Führung im Fleischwolf der Vortragsindustrie

Für was muss sie nicht alles herhalten und wo wird sie nicht überall als heiliger Gral der Wertschöpfung und Kultur gehandelt!?

Für so ziemlich alles, wenn man den Führungsexperten glaubt, deren Erwerbsbiografie hauptsächlich im Halten von Reden, Beschwören von Disruption und im Entwerfen akrobatisch kühner Führungsmodelle besteht. Gute Produkte, Zufall, Glück, Markt, Politik, Kultur etc. werden jedenfalls eher randständig für Erfolg im Dschungel des Wettbewerbs gesehen. Bevorzugt werden Leadership bemüht, Führungsprinzipien formuliert und ein stabiles Werteverständnis gefordert. Da liest man dann vom Führungsgen genauso wie von Authentizität und Vorbild, vom Macher wie vom Coach oder vom Extraordinary Leader wie vom Inspirator. Der gesunde Menschenverstand ist zu profan, um Erlöse und Beachtung in der hippen Führungswelt zu bringen.

„Ja, geht’s noch!“ blaffte jüngst ein mittelständischer Unternehmer einen dieser Protagonisten moderner Führungskunst an als dieser von „Sieben tibetische Weisheiten“ einer guten Führung schwadronierte. Nie wurde Führung wortreicher proklamiert als heute, wo an allen Ecken des wirtschaftlichen Wandels Disruption, Digitalisierung, Arbeit 4.0 oder Paradigmenwechsel ausgerufen werden. Nicht, dass das alles nur kongressfähige Signalwörter einer sich dynamisch fortentwickelnden Wirtschaft wären. Unreflektiert deflationieren sie aber leider in ihrer Bedeutung zu Worthülsen. Die meisten von ihnen sind auch nicht revolutionär neu: Geschäftsmodelle altern und werden ersetzt (Disruption), Ablaufprozesse werden technisch stets optimiert (Digitalisierung), Zusammenarbeit passt sich den menschlichen Bedürfnissen an (Kollaboration) und Entscheidungen waren schon immer mit Unsicherheit behaftet. Bitte, richtig verstehen:  Der Wandel der Wirtschaft ist differenziert und seine Dynamik nimmt signifikant zu.

Reflektieren statt Plakatieren

Digitale Geschäftsmodelle etwa sind im Gegensatz zur Digitalisierung neu und unvertraut ebenso wie die Dematerialisierung der Industrie als deren Folge. Deswegen muss man aber nicht in Aktionismus oder Schockstarre verfallen und Führung als nie dagewesene Herausforderung sehen. Reflektieren steht jedoch vor dem schnellen Plakatieren griffiger Schlagworte: Führen auf Augenhöhe, Vorgesetzter als Coach, Mentor, Pate sowie Denker und Lenker zugleich. Wie soll das gehen? An allen Körperteilen zerrt eine andere Rolle.

Immer noch wird Führung in ihrer Great-Man-Ideologie gefühlt und verstanden: von oben nach unten und einer lenkt, die anderen folgen – nur dass das alles heutzutage sozialverträglich konnotiert sein muss. So entstehen am Ende die weich gezeichneten Kümmerer und gütigen Helfer ihrer Mitarbeiter, die authentisch, dem Ganzen verpflichtet und ehrenvoll zum Säulenheiligen einer selbstlosen Managerkaste mutieren. Aber immer noch adressiert als Denker, Lenker und Macher.

Führung muss aus dieser einfältigen und eindimensionalen Rolle als der zentrale Wertschöpfungsfaktor raus und integral als einer von vielen Erfolgstreibern behandelt werden. Denn eine nur auf Sozialverträglichkeit getrimmte Führungskultur motiviert schon in unaufgeregten Unternehmenszeiten nicht zur Identifikation und Leistung, wie repräsentative Mitarbeiterbefragungen wie etwa die der Gallup-Organisation immer wieder zeigen. Noch weniger tut sie das in komplexen Situationen! Siehe Deutsche Bahn, Volkswagen oder Deutsche Bank – alle bestens gerüstet mit „modernen“ Führungsansätzen schrammen sie krisengeschüttelt regelmäßig an ihren ehrgeizigen Zielen vorbei.

Sie motiviert deswegen nicht, weil in Command- und Controlstrukturen Anomalien menschlicher Eitelkeit gang und gäbe und ein flexibles Reagieren auf Veränderungen, kollaboratives Vernetzen, Integrieren unterschiedlicher Erfahrungen und Ausbalancieren von Zielkonflikten höchstens zufällige Ausnahmen sind. Das Setzen und Beharren auf Budget, Zuständigkeit, Alleinstellung und Kontrolle sind mächtige Feinde der Komplexität. Vielfalt, Ideen und Vernetzung ihre Freunde.

Von Führung zu Selbstführung

Zahlreiche Unternehmen wie etwa dm, Fuji-Cooperation etc. zeigen wie dezentrale Strukturen und Selbstführung der Mitarbeiter ineinander greifen. Selbst der legendär autokratische Steve Jobs führte Apple über Ideen und Kollaboration und nicht über hierarchische Strukturen.

Bei komplexen Anforderungen, für die ja keine Blaupausen adäquater Lösungen verfügbar sind, kommt es darauf an, Fragestellungen aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten, Versuch-Irrtum zuzulassen und das Interagieren der Menschen als systemisches Geschehen zu verstehen und zu nutzen. Nur wenige Führungskräfte kommen damit zurecht.

Führen heißt in solchen Situationen, den Raum zu geben für die Selbstentwicklung des einzelnen Mitarbeiters und für transparente Strukturen und Ressourcen.

Wie bei teilautonom arbeitenden Gruppen braucht es dafür

• zwar eine koordinierende, aber nicht mehr steuernde Führungsfunktion,
• zwar Vorgaben, aber nur richtunggebende,
• zwar Zuständigkeiten, aber in ihrer Vernetzung deklarierte,
• zwar Experten, aber deren Integration in die Gruppe,
• zwar Verantwortung en detail, aber jeder auch für das Gesamtergebnis.

Je mehr eigenständiges und proaktives Handeln nötig sind, umso weniger greift direktive Führung und umso mehr Führung durch Selbstführung. Eine Führung, die ermöglicht und ermutigt, eigene Wege zur Zielereichung zu gehen und die dafür notwendigen Bedingungen unabhängig vom Chef zu definieren. Die Aufgabe eines Vorgesetzten besteht dann darin, die dafür geeigneten Mitarbeiter zu finden bzw. geeignete Entwicklungspfade Mitarbeitern zu ermöglichen. Dabei muss er selbst in der Lage sein, den Pfad der Gewissheit zu verlassen und eher einer Vielfalt an Optionen anzuhängen als an standardisierten Führungsprinzipien.

Dialog und konstruktiver Disput

So wird sich gerade in komplexen Situationen „Führung“ begrenzen auf das Bereitstellen von Ressourcen und ersetzt werden durch Dialog und konstruktiven Disput. Der Erfolg wird sich daran bemessen, wie es ihr gelingt, in vernetzten, kollaborativen Gruppen lösungsrelevante Synergien zu erzeugen und die richtigen Leute dafür zu finden. Menschen etwa, die Karriere über die Teilhabe am Ergebnis und nicht über eine „Head of...“ – Symbolik definieren.

Komplexitätsbewusste Unternehmen investieren in den Wechsel von direktiven zu integrativen Verhaltensweisen und nicht in kühne Great-Man-Modelle. Sie experimentieren und prüfen, welche Ziele welche Strategien und Maßnahmen erfordern. Nicht mehr, aber auch nicht weniger!

Walter Braun bloggt regelmäßig über Verkrustungen, Veränderungen und Dummheiten in der Businesswelt und hilft Unternehmen, Veränderungen systemisch zu meistern.