Gesundheitsmanagement, Work-Life-Balance, die Gestaltung des Arbeitsplatzes – die Rolle des Bereichs Human Resources (HR) in Unternehmen beschränkt sich häufig auf die eines internen Dienstleisters. Diese Positionierung wird allerdings den aktuellen Herausforderungen, die sich den Personalabteilungen stellen, nicht im Mindesten gerecht: Gesellschaftliche Megatrends wie der demographische Wandel und die fortschreitende Digitalisierung wirken sich in allererster Linie auf die eigene Belegschaft aus.

Die Anforderungen aus den Fachabteilungen nehmen zu und die Generation der Digital Natives muss in oft alternde Mitarbeiterstrukturen integriert werden. Gleichzeitig lastet auf den Personalern der Druck, die Bedarfe der Fachabteilungen genau zu verstehen, damit sie an der hart umkämpften Bewerberfront High Potentials gewinnen können. Um diese Herausforderungen meistern zu können, müssen sich Personalabteilungen grundsätzlich wandeln – vom Dienstleister innerhalb des Unternehmens zum Wertschöpfungsfaktor. Damit diese Transformation gelingen kann, ist zunächst eine kritische Überprüfung des internen Standings der HR-Abteilung nötig. Wie schätzen Personaler ihre Rolle in ihrem Unternehmen ein? Wie werden sie von Kollegen und vom Management wahrgenommen? Eine Kienbaum Studie aus dem Jahr 2013 zeigt, dass Selbst- und Fremdbild hier oft meilenweit auseinanderliegen. Demnach werden Personalabteilungen nur von 18 Prozent ihrer Kunden als ebenso leistungsfähig eingeschätzt wie andere Unternehmensbereiche.

HR-Beitrag zur Wertschöpfung visualisieren

Allerdings beruht dieses Bild rein auf der subjektiven Einschätzung der HR-Mitarbeiter und ihrer Kollegen. Objektive Leistungskennzahlen – sogenannte Key Performance Indikatoren (KPIs) – legen die wenigsten Unternehmen zur Erfolgsmessung ihrer HR-Aktivitäten an. Häufig kommen KPIs nur zum Tragen, wenn Unternehmen Self-Service Center gründen. Mit einem solchen Self-Service Center, das sämtliche HR-Dienstleistungen an einer zentralen Stelle bündelt, vereinbart das Unternehmen Service Level Agreements, die an definierte KPIs geknüpft sind. Darunter fallen vertraglich vereinbarte Durchlauf- und Reaktionszeiten, Auftragsbearbeitungen, Bewerberzahlen, Personalaufwände, Krankheits-, Überstunden- und Teilzeitquoten, Fluktuation etc. Einige dieser Kennzahlen wie etwa die Anzahl der Bewerber können relativ einfach mit oder ohne IT-Unterstützung erfasst und dem Management in Form von Reportings bereitgestellt werden. Allerdings sind dies meist ausschließlich Kennzahlen, die für die Gesamtorganisation wichtig sind.

Wenn HR-Abteilungen allerdings – eventuell um sich gegenüber internen Kritikern zu rechtfertigen – ihre Bedeutung im Bezug auf den Erfolg bei der Erfüllung neuer Anforderungen und der Gestaltung von Change-Prozessen erfassen und kommunizieren wollen, müssen sie eigene, neue Kennzahlen entwickeln. Dabei ist entscheidend, dass die KPIs tatsächlich dazu dienen, die Aufgaben und Erfolge der HR-Abteilung transparent zu machen. Konnte beispielsweise sowohl die Anzahl der bearbeiteten Bewerbungen und die Einstellungsquote erhöht und gleichzeitig Durchlaufzeiten reduziert werden, so kann das interne Ansehen der HR-Abteilung auf Basis dieser Kennzahlen gesteigert werden. Damit diese Argumentation transparent ist, müssen die KPIs, ihre Relevanz für das Unternehmen, ihre Aussagekraft sowie die Art und Weise, wer sie wie errechnet, erhebt und dokumentiert, beschrieben werden. Um die Transformation der HR weg vom Dienstleister hin zum Wertschöpfungsfaktor zu bewerkstelligen, müssen die KPIs der HR-Abteilung aber auch an die Unternehmenskennzahlen gekoppelt werden. Dieser Schritt nimmt allen internen Kritikern, die behaupten, der HR-Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens sei zu gering, den Wind aus den Segeln.

„Maturity Model“: Diagnoseinstrument zur Einschätzung der HR-Leistung

Eine ebenso valide wie effektive Vorgehensweise, um die Leistung der HR-Abteilung ganzheitlich beurteilen zu können, ist die Anwendung eines Reifegrad-Modells. Dieses Konzept schätzt den Status quo im HR-Bereich in den drei Dimensionen Fachlichkeit, Technik, beziehungsweise IT und Organisation auf fünf verschiedenen Stufen ein. Die Stufen reichen dabei von eins, der unstrukturierten Leistungserbringung, über eine reaktive und proaktive Herangehensweise bis hin zu den Stufen vier und fünf, einer service- und kundenorientierten Arbeitsweise. Anhand dieser Klassifizierung lässt sich nicht nur der Gesamt-Reifegrad der HR-Abteilung objektiv einschätzen. Es können auch Optimierungspotenziale identifiziert werden, in denen sich die Leistungsfähigkeit des Bereichs noch verbessern lässt.

Aus dem Reaktions- in den Aktionsmodus schalten: neue Rollen antizipieren

Damit die Transformation hin zum Wertschöpfungsfaktor gelingt, müssen allerdings auch die Personaler selbst in der Lage und willens sein, neue Rollen anzunehmen und sich mit neuen Aufgabenstellungen zu beschäftigen. Viele erfahrene HR-Profis sehen sich selbst noch zu sehr in der Rolle des internen Dienstleisters. Die Übernahme einer Führungsrolle im Topmanagement wird jedoch immer wichtiger und trägt maßgeblich zur Aufwertung der HR-Arbeit in Unternehmen bei. Auf dem Weg der HR-Abteilung hin zum Business-Partner des Topmanagements eignet sich eine Reifegradmodell, um etwaige Schwächen zu evaluieren – sei es technisch, fachlich oder organisatorisch.

Dienstleister, Manager und Politiker: erfolgreicher HR-Dreiklang

Dabei empfiehlt es sich, bei der Besetzung des HR-Bereichs auf eine Dreiteilung in Dienstleistung, Ordnungspolitik und Governance zu achten: Im Idealfall ergänzen sich hier dienstleistungsbewusste Mitarbeiter, die unbürokratisch und emphatisch Aufgaben abarbeiten und den Kundenkontakt genießen, und ordnungspolitisch orientierte Kollegen. Dieses Profil zeichnet sich dadurch aus, dass es in besonders hohem Maß dazu in der Lage ist, Botschaften zu vermitteln. Als „Change Agents“ tragen diese Mitarbeiter die vom Topmanagement getroffenen Entscheidungen zum Beispiel zur IT-Ausstattung der Arbeitsplätze in das Unternehmen hinein.

Ist die Personalabteilung im Dreiklang Dienstleistung, Ordnungspolitik und Governance aufgestellt und mit den jeweils richtigen Mitarbeitern besetzt, gelingt es nicht nur, das Topmanagement als Partner auf Augenhöhe in Personalfragen zu beraten, sondern das Unternehmen sowohl intern als auch in der Öffentlichkeit erfolgsorientiert zu repräsentieren. Gerade im Führungsbereich etabliert sich hier mit dem „HR Business Partner“ eine völlig neue Rolle, die viel Potenzial birgt.

IT-Unterstützung schafft Kapazitäten für strategische Kernaufgaben

Die beschriebenen Maßnahmen – die Ermittlung des Reifegrades, die Definition von Kennzahlen zur Erfolgsmessung, die Besetzung neuer HR-Rollen – muss in eine übergeordnete HR-Strategie eingebettet sein, wenn die Transformation des HR-Bereichs hin zum Wertschöpfungsfaktor gelingen soll. Um strategisch arbeiten zu können, muss allerdings meist zunächst der Anteil operativer Aufgaben reduziert werden. Hierfür gilt es, zum Beispiel manuell oder sogar redundant durchgeführte Aufgaben oder aufwändige Abstimmungsschleifen mithilfe geeigneter IT-Lösungen zu optimieren. Im Zuge einer IT-unterstützten Modernisierung empfiehlt es sich zudem, sämtliche HR-Prozesse in Bezug auf ihre Effizienz hin unter die Lupe zu nehmen und gegebenenfalls schlanker und zeitsparender zu gestalten. Gerade bei internationalen Unternehmen bietet sich die Schaffung sogenannter Shared Service-Einheiten an: Hier werden ehemals dezentral erbrachte Leistungen zentral gebündelt, was für eine höhere Effizienz sorgt.

Allerdings gibt es zahlreiche interne politische Fallstricke, die die Entwicklung einer wertschöpfungsorientierten HR-Strategie verhindern können. Der größte Stolperstein ist das Imageproblem, unter dem viele HR-Abteilungen intern in ihren Organisationen leiden. Anders als etwa der CFO oder der Vertriebschef haben Personalleiter meist keine harten Erfolgszahlen, die sie vorweisen können. Dadurch gerät die HR-Abteilung häufig in eine eher ausführende Rolle. Zur Entwicklung einer Strategie, mit der das Personalwesen zur Wertschöpfung beiträgt, muss der Personalbereich zu einer eigenen, unternehmensinternen Marke aufgebaut werden.

HR als Marke positionieren

Alle diese Maßnahmen müssen letzten Endes darin münden, HR als wertschöpfende Marke zu positionieren und zu etablieren. Dieses Ziel erreichen Unternehmen, indem sie ganz klassische Marketinginstrumente auf den HR-Bereich anwenden. Wie in einem Branding-Projekt gilt es, ein Leistungsbild zu schaffen und dieses nach außen zu kommunizieren. Wichtigster Bestandteil dieses Leistungsbildes ist der wertschöpfende Aspekt des Personalwesens. Effektiv unterstützt wird eine solche Branding-Kampagne von externen Beratungspartnern, die HR nicht als abgetrennten Unternehmensbereich, sondern in Wechselwirkung mit allen anderen Organisationseinheiten begreifen. Sopra Steria Consulting hat hierfür den ganzheitlichen, multidisziplinären Ansatz des HR Business Consultings entwickelt. Die Besonderheit dieser Herangehensweise ist, dass sie keine reine Managementberatung darstellt. Mithilfe eines Top-down- und Bottom-up-Ansatzes werden alle Hierarchieebenen und Fachabteilungen miteinbezogen, um so der Tatsache Rechnung zu tragen, dass HR-Themen immer die ganze Organisation betreffen. Denn letzten Endes geht es darum, HR in einer neuen Rolle – als wertschöpfenden Erfolgsfaktor – in der Unternehmenskultur zu verankern.