Alle Jahre wieder ist es soweit: Die Mitarbeiter eines Unternehmens werden zu ihrem Chef für ein persönliches Gespräch beordert. Doch was haben die Vorgesetzten wohl zu sagen? Gibt es Lob, Tadel, eine Kündigungsdrohung oder Versprechen auf dicke Prämien? Und noch wichtiger ist die Frage: Was passiert bis zum nächsten Jahresgespräch? Wird die Zielerreichung auch unterjährig verfolgt oder verschwindet sie bis zum nächsten Jahr in der Schublade?

„Pflichtaufgabe“ Zielvereinbarung
Das optimale Mitarbeitergespräch sollte für beide Seiten zu einem fruchtbaren Ergebnis führen. In der Praxis ist dies aber nicht immer der Fall, weil die Vorstellungen der Gesprächspartner oftmals auseinandergehen und die Teilnehmer das Gespräch nicht selten als reinen Akt der Pflichterfüllung betrachten. Viele Arbeitnehmer wissen nicht so recht, was sie in dem anstehenden Gespräch erwartet oder rechnen gar damit, dass es keine nennenswerten Veränderungen mit sich bringen wird. Und tatsächlich wäre es fatal, wenn der Vorgesetzte in dem Gespräch nur auf Floskeln zurückgreift oder allgemeine Reden über Leistung und Ziele schwingt. Vielmehr sind die persönlichen Zielvereinbarungen als wichtiger Teilprozess zur Umsetzung der strategischen Planung hin zur operativen Exzellenz zu sehen. Doch wie hält man die Spur auf diesem Weg?


Anreiz für die Extrameile
Weichen die Ergebnisse in der Praxis zu sehr von den gemachten Vereinbarungen der Gespräche ab, stellt sich schnell Unzufriedenheit ein. Eine Studie der Fachhochschule Rheinland-Pfalz zeigt, dass sich 24% der Mitarbeiter innerlich vom Unternehmen trennen und nur noch „Dienst nach Pflicht“ erfüllen, wenn die Wünsche und Erwartungen aus den Mitarbeitergesprächen einfach verpuffen. Die darauffolgende negative Arbeitseinstellung kann unter anderem zu sinkender Produktivität führen und schadet dann sowohl den Arbeitnehmern selbst als auch dem ganzen Unternehmen. Dem lässt sich jedoch schon während des Gespräches entgegenwirken. Positive Impulse, wie Bonusregelungen, können schnell zum Nährboden für den Erfolg werden, mit dem alle Beteiligten zufrieden sind. Darüber hinaus kann es auch sinnvoll sein, nicht ausschließlich quantitative Kennzahlen als Ziele zu definieren. In begrenztem Maße können auch gewisse Verhaltensregeln in die Vereinbarung einfließen, um dem Mitarbeiter die Erwartung klarzumachen, zum Beispiel die erwartete Rolle bei laufenden Veränderungsprojekten. Sind die Vereinbarungen dann erst einmal getroffen, sollte gleich zum wesentlichen Teil übergegangen werden: Zur Umsetzung.


Auf Worte müssen Taten folgen
Ganz gleich ob in der Wirtschaft oder in der Politik: In mündlichen Abreden wurden bereits die kühnsten Übereinkünfte getroffen. Worauf es aber wirklich ankommt, ist deren Umsetzung. Darum sollte die Zielvereinbarung auch nicht in der Schublade verschwinden und erst nach einem Jahr wieder herausgeholt werden, sondern stetiges Arbeitsdokument sein. Wie bei den meisten Prozessen, so ist auch beim Zielvereinbarungsprozess die Nachverfolgung (z. B. in einem PDCA-Regelkreis) und ggf. Nachjustierung ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Vereinbarte Ziele sollten immer auch in Verbindung zum Unternehmensziel bzw. dessen Zweck stehen, um Sinn zu stiften – und zwar für beide Seiten gleichermaßen. Von Vorteil ist außerdem eine Kategorisierung des jeweiligen Ziels: Ist es ein Ziel, das mit individuellem Verhalten zu tun hat (z. B. Kunden und/oder Kollegen gegenüber oder Auftreten allgemein), eines, das mit der Weiterentwicklung bzw. Laufbahn innerhalb des Unternehmens verknüpft ist oder die Aussicht auf eine monetäre Veränderung aufgrund einer bereits erfolgreichen Veränderung. Hilfreich bei der Zielsetzung sind  darüber hinaus folgende Fragen: Wurden die Ziele – vonseiten des Unternehmens ebenso wie vonseiten des Arbeitnehmers – realistisch eingeschätzt? Haben sich zurückliegende Ziele als falsche Vorstellungen beziehungsweise falsche Versprechungen herausgestellt? Welche Rückschlüsse auf zukünftige Entwicklung bzw. zukünftiges Verhalten können aus dem Gespräch gezogen werden? Welche operativen Konsequenzen entstehen? Damit alle Teilnehmer als Gewinner aus dem Gespräch hervorgehen, muss das, was im Rahmen des Möglichen vereinbart wurde, auch wirklich in der Praxis sichtbar werden. Darauf kommt es letztlich an.