Viele moderne Marketing-Abteilungen unterscheiden sich dramatisch, im positivsten Sinne, von Marketing-Abteilungen der Vergangenheit: Neue Prozesse, neue Methoden, eine neue Einstellung zum Leistungsbeitrag. Wenn aber das Marketing in sein früheres, zumindest in vielen Unternehmen, die ich gesehen habe, zur Schau gestelltes Selbstverständnis der letzten Insel der Glückseligkeit im Unternehmen zurück gefallen ist, ist ein sofortiger Nothalt geboten.

Wenn Marketing sich langsam auf den Weg zurück auf diese Insel begibt, ist Eile angeraten. Welche Indizien Sie an der Hand haben, die Ihnen sachdienliche Hinweise darauf geben, ob im Marketing eine Gefahr für das Wachstums Ihres Unternehmens lauert, sei hier an Hand von neun Warnzeichen beschrieben:

1. Die Marketing-Organisation wächst, der Umsatz (und/oder der Ertrag) aber nicht
Jede Organisation hat ein Wachstumsbestreben, das gilt auch für Abteilungen und Funktionsbereiche in einem Unternehmen. Gewiss, nicht überall herrscht die Maxime, man müsse sich über Euro (verantwortetes Budget), Köpfe (Anzahl Mitarbeiter) und Quadratmeter (belegte Fläche) messen, aber ein wenig kommt in mancher Organisationseinheit dieses Denken schon vor. Auch und insbesondere Marketing-Abteilungen sind davor nicht gefeit, kann doch so vieles noch gestaltet, unternommen, verändert werden. Die Frage ist nur: Warum? Oder: Wohin? Wenn Ihre Marketing-Abteilung wächst, ohne dass sich dies in Zahlen ausdrückt, handeln Sie.

2. Die Marketing-Organisation wächst zwar nicht, aber das Marketing-Budget wächst – ohne Niederschlag in der Rendite.
Hier gilt Gleiches: Warum geben wir mehr Geld für gleichen Output aus? Eine nicht sinnvoll zu beantwortende Frage und „weil der Wettbewerb so hart ist“ ist keine gute Antwort. Preissenkungen sind übrigens auch keine gute Antwort ...

3. Ihre Marketing-Organisation ist eine Personaldrehscheibe
Unabhängig davon, ob Ihre Marketing-Leitung, Ihre Marketing-Geschäftsführung oder Ihre Marketing-Mannschaft mit einer Drehzahl, die über dem Unternehmensdurchschnitt liegt, verändert und unabhängig davon, ob Sie diese Veränderung herbeigeführt haben, oder die Mitarbeiter von sich aus wechseln: Eine hohe Drehzahl im Marketing ist gefährlich wie in nur wenigen anderen Bereichen des Unternehmens, denn im Marketing gilt es nicht, einige Handgriffe zu erlernen und dann arbeitsfähig zu sein, sondern hier muss die Marke verstanden, gelebt, transportiert werden. Dies aber braucht Zeit und Geduld. Eine hohe Drehzahl schadet direkt der Markenkraft.

4. Es entsteht Projekt-Inflation im Marketing
„PI“, „Project Inflation“, oder auch „Projektitits“, so nennen wir es, wenn sich plötzlich immer mehr Projekte anhäufen, die häufig unserer Einschätzung zufolge weder erforderlich sind, noch in hinreichender Qualität zu Ende gebracht werden. Gerade das Marketing ist anfällig für „PI“, denn es hat Schnittstellen in viele andere Funktionsbereiche und ist somit an zahlreichen Initiativen beteiligt. Wir sind große Freunde vom Denken in Projekten, aber was zuviel des Guten ist, schadet dem Gesamtsystem. Beobachten Sie sorgfältig die Projekte-Anzahl im Marketing. Steigt sie deutlich, ist ein Eingriff geboten.

5. Vertrieb schimpft auf das Marketing – und Sie meinen, der Vertrieb hat Recht
Marketing ist eine konzeptionelle Einheit, der Vertrieb eine realisierende Einheit. Wenn der realisierende Teil in einer gewissen Intensität auf die konzeptionell Verantwortlichen schimpft, ist dies normal. Wenn dieses Schimpfen zunimmt und Sie im Vertrieb keine Leistungseinbußen sehen, gehen Sie der Sache nach. Es besteht eine von zwei Gefahren: Entweder das Marketing arbeitet am Bedarf vorbei, oder Vertrieb und Marketing sprechen nicht über die richtigen Dinge miteinander. Beides ist nicht dienlich.

6. Das Marketing kann Ihnen keine plausible Bereichsstrategie vorweisen
Fragen Sie das Marketing einmal, welche Funktionsbereichs-Strategie es aus der Unternehmensstrategie abgeleitet hat – vorausgesetzt natürlich, Sie verfügen über eine Unternehmensstrategie, die eine solche Ableitung erlaubt. Wenn Sie Phrasen, leere Blicke, Vertröstungsfloskeln oder gar nichts als Antwort erhalten, bohren Sie nach. Ein Marketing, das ohne eine klare Ableitung aus den strategischen Pfeilern des Unternehmens arbeitet, schafft zufällige Resultate oder minderwertige. Auf jeden Fall werden Zeit und Geld verschwendet.

7. Im Unternehmen herrscht die Meinung „Die im Marketing ...
... machen sowieso, was sie wollen“. Hier gilt, ähnlich wie unter 5.: Wenn einzelne Meinungen sich dergestalt darstellen, ist dies nicht tragisch, sondern normal. Wenn Sie diese Meinung aber regelhaft hören, auch von Menschen, die zu den Leistungsträgern gehören und die kein Interesse daran haben, dem Marketing zu schaden, führen Sie Klärungsgespräche: „Was meinen Sie damit? Was heißt das genau? Wie wirkt sich das aus?“

8. Die anderen Bereiche haben keine Ahnung von der Marketing-Leistung
Wenn Sie feststellen, dass die anderen Funktionsbereiche keine fundierte Kenntnis darüber haben, was das Marketing für das Unternehmen eigentlich erbringt (nicht, was es tut!), prüfen Sie, ob dies an Desinteresse, an zu geringer Information, an zu wenig zielgerichteter Information oder schlicht an der Tatsache liegt, dass das Marketing auf dem Weg zurück auf die in der Vergangenheit so bequeme Insel ist.

9. Es bestehen Sub-Einheiten im Marketing, die nicht miteinander vernetzt sind
Mit „vernetzt“ meine ich an dieser Stelle nicht die Verbindung im Organigramm, sondern die über die zu erbringenden Leistungen entstehende Vernetzung und den Austausch über den einzelnen Wertbeitrag der Organisationseinheiten im Marketing. POS-Marketing, Produktmarketing, Handelspartnermarketing, Neuproduktmarketing, technisches Marketing, OEM-Marketing, dies und viel mehr ist uns schon begegnet und nicht immer ist klar, wer eigentlich wofür verantwortlich ist und wer welchen Wert schöpft. Dieser Ausfluss einer überbordenden Komplexität bedarf des Einhalts.

Hier ist eine Kernmaßnahme, die uns schon häufig dabei geholfen hat, aus einem traditionellen Marketing ein modernes Marketing zu machen und ein modernes Marketing davor zu bewahren, in tradierte, in der Unternehmung noch vorhandene, bekannte Verhaltensmuster zurückzufallen:

Machen Sie möglichst vieles im Marketing messbar. Bestehen Sie darauf, dass sich das Marketing selbst Messgrößen auferlegt, die nicht auf Tätigkeit (geleistete Stunden), nicht auf Input (Anzahl Werbekampagnen), sondern auf Resultate (am Markt Bewirktes) bezieht – auch und insbesondere dann, wenn das Marketing meutert – und vernetzen Sie das Marketing unmittelbar mit dem Vertrieb, denn dort wird der Umsatz generiert. Klingt logisch? Klingt einfach? Stimmt, aber es ist nicht einfach, denn die Widerstände sind enorm. Wenn es einfach wäre, würde es jeder machen.