Den unternehmerischen Erfolg nachhaltig zu sichern und zu steigern gehört zu den Kernaufgaben, denen sich Unternehmen jeden Tag aufs Neue stellen.

Auf der einen Seite stehen die Kostenoptimierungs- und Effizienzprogramme, auf der anderen Seite setzen Unternehmen an der Umsatzseite an und fokussieren auf Wachstum und Ausbau der Marktanteile.

Einer der wesentlichsten Einflussgrößen wird allerdings gegenüber den klassischen Wachstums- und Kostensenkungsprogrammen viel zu wenig Beachtung geschenkt – der Steigerung der Verkaufspreise. Dabei wirkt sich der Preis bzw. die Durchsetzung höherer Preise direkt und zu 100% auf das unternehmerische Ergebnis aus.

Gehen wir einmal von einem klassischen Maschinenbauunternehmen aus. Die erwirtschaftete EBIT- Marge beträgt typischerweise 5%. Gelingt es dem Unternehmen eine Preissteigerung von nur 1% durchzusetzen, steigert dies den Unternehmensgewinn um 20%!

In der Durchsetzung von höheren Verkaufspreisen liegt ein enormer unternehmerischer Hebel, umgekehrt wirken sich niedrigere Verkaufspreise entsprechend gegenteilig aus. Regelmäßig gewährte Nachlässe oder Skonti erscheinen im ersten Schritt als vertretbare und scheinbar vernachlässigbare Summen. Zumal eine gewisse Preisflexibilität gerne genutzt wird um zusätzliches Volumen zu generieren.

In Wirklichkeit kann sich das Nachlassverhalten enorm auf den Unternehmensgewinn auswirken. Bei einem regelmäßig gewährten Nachlass von 2% sind bei einem durchschnittlichen Zieldeckungsbeitrag von 15% fast 18% mehr Umsatzvolumen erforderlich, um das gleiche unternehmerische Ergebnis zu erzielen.  Darüber  hinaus  erfordert  ein  steigendes  Umsatzvolumen  natürlich  irgendwann  eine Anpassung der Strukturen, was zusätzliche Kosten verursacht.

Ein effektives und im Unternehmen fest verankertes Preismanagement kann erheblich zum unternehmerischen Gewinn beitragen wobei sich dabei stets zwei Kernfragen stellen:

•    Wie werden die Preise festgelegt?
•    Wie werden die Preise am Markt durchgesetzt?

Gerade im Investitionsgüterbereich stellt sich häufig die Frage, zu welchen Preisen können wir unsere neuen Produkte eigentlich verkaufen. Diese Frage zu beantworten ist oft schwierig, da nicht immer geeignete Preisanker in Form von Vorgänger- oder Wettbewerbsprodukten zur Verfügung stehen und Marktpreisanalysen als zu teuer und aufwendig angesehen werden. In vielen Fällen entscheiden sich Unternehmen daher dazu, die Verkaufspreise auf Basis der klassischen Zuschlagkalkulation festzulegen, wobei die Verkaufspreise direkt an die kalkulatorischen Kosten gekoppelt sind.

Dabei orientieren sich Unternehmen häufig an den vorhandenen Strukturkosten sowie einer gesetzten Mindestmarge um die Verkaufspreise festzulegen. Dies ist zwar betriebswirtschaftlich vom Grunde her richtig, hat jedoch zur Folge, dass zum einen der Verkaufspreis mehr oder weniger willkürlich und undifferenziert festgelegt wird, zum anderen und das kann sich verheerend auswirken, werden sämtliche Veränderungen der Kosten nach oben oder unten bei nicht gleichzeitiger Anpassung der Zielmargen ungefiltert in den Markt gegeben.

Ein   weiterer   Punkt   stellt   die   Differenzierung   der   Verkaufspreise  dar.   Einflussfaktoren  wie Projektumfang und  -komplexität, Optionen und USP, aber ganz wesentlich auch Kundenpräferenzen und die Wettbewerbssituation können völlig unterschiedliche Verkaufspreise erforderlich machen. Ein intelligentes und differenziertes Pricingsystem kann diese Einflussfaktoren bei der Preisfestsetzung berücksichtigen.

Die Preisfestsetzung ist die Basis zur Erreichung bester Verkaufsmargen. Unternehmen sollten sich auf dem Weg zu einer professionellen Preisgestaltung mit den folgenden Fragen auseinandersetzen:

•    Sind die Verkaufspreise von den Herstellkosten entkoppelt?
•    Werden bei der Preisfestsetzung geeignete Preisanker berücksichtigt?
•    Erfolgt die Preisfestsetzung kundenspezifisch und differenziert?
•    Ist die Organisation sensibilisiert und versteht sie die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge?
•    Gibt es einen institutionellen Rahmen in Form einer Pricing-Organisation?

Sind die Zielverkaufspreise einmal definiert gilt es diese am Markt über den Vertrieb auch durchzusetzen.  Die  Steuerung  des  Vertriebs  zur  Durchsetzung  höherer  Verkaufspreise  ist  eine
schwierige Management- und Führungsaufgabe. Führungskräfte bis hin zur Geschäftsleitung tun sich mitunter schwer Sonderkonditionen für Aufträge wirklich abzulehnen und dadurch ggf. Aufträge zu verlieren. Dies ist auch nachvollziehbar, da am Ende eine etwas geringere Marge im Verkauf eher akzeptiert wird und auch leichter zu begründen ist als fehlendes Volumen.

Ein geeignetes und konsequent gelebtes Konditionen- und Eskalationssystem ist hier eine der wesentlichen Voraussetzungen. Wobei die Praxis zeigt, dass Eskalationsgrenzen magnetische Anziehungskraft  besitzen.  Untersucht  man  Cluster von vergleichbaren  Aufträgen  stellt man  sehr häufig eine signifikante Häufung an den jeweiligen Rabatt- oder Margengrenzen fest. Die Festsetzung der Grenzen kann eine wesentliche Auswirkung auf die erzielten Margen haben, wobei sich sowohl zu enge als auch zu weite Grenzen negativ auf die Preisdurchsetzung auswirken können.
Die Erfahrung zeigt, dass im Investitionsgüterbereich der Preis häufig als Entscheidungskriterium überbewertet wird. Geraten die Verkaufszahlen unter Druck wird häufig versucht über eine aggressive Preispolitik den Umsatz zu sichern.

Ausgenommen von öffentlichen Vergabeverfahren, die sicher gesondert zu betrachten sind,  spielen eine ganze Reihe anderer Faktoren eine Rolle bei der Vergabeentscheidung. Die Kundenbeziehung, das Verstehen und Nutzen des Buying Centers, der geschickte Einsatz von Preisoptionen und Up- und Cross-Selling Effekten sowie die Erfahrung aus bereits abgeschlossenen Projekten spielen in Summe eine entscheidende Rolle bei der Vergabeentscheidung und damit auch auf die erzielten Preise.

Eine erfolgreiche Preisdurchsetzung ist am Ende eine Frage der individuellen vertrieblichen Stärke sowie der Führungsstärke der Vertriebsverantwortlichen. Voraussetzung hierfür sind klare Rahmenbedingungen und Instrumente sowie das Commitment des Managements:

•    Gibt es ein geeignetes und gelebtes Eskalations- und Konditionensystem?
•    Welchen Stellenwert haben höhere Verkaufspreise gegenüber dem Umsatzvolumen?
•    Stehen die Bonus- und Incentivesysteme im Einklang mit den Zielen des Preismanagements?
•    Wie stark sind die Führungskräfte im Vertrieb?
•    Welche Controllinginstrumente machen die Preisdurchsetzung transparent?

Wie kann man Unternehmen der Investitionsgüterindustrie bei der Etablierung eines modernen Preismanagements unterstützen und damit die Durchsetzung von höheren Preisen in der unternehmerischen Praxis sicherstellen? Diese Fragestellungen gehören zu meinen Schwerpunktthemen bei der ANXO MANAGEMENT CONSULTING. Das ANXO-Preismanagement-
 

Modell beruht auf praktischer Erfahrung bei der Realisierung und Implementierung von Preismanagement-Projekten in der Investitionsgüterindustrie für die Bereiche Neuverkauf und Service. Der Schwerpunkt liegt auf einer klaren und pragmatischen Umsetzbarkeit in der unternehmerischen Praxis.