Die Verkaufszahlen liegen unter Plan. Eigentlich ist das Unternehmen mit seinen Produkten sehr gut aufgestellt, es gibt eine klare Vertriebsstrategie und eigentlich versteht keiner so richtig warum die Verkaufszahlen nicht den Erwartungen entsprechen.

•    Der Markt ist derzeit ganz schlecht und die Wettbewerber sind extrem aggressiv

•    Wir müssen Kampfpreise machen sonst können wir unsere Marktanteile nicht halten

•    Wir sind total überlastet


Typische Aussagen von Vertriebsmitarbeitern, wenn die Verkaufszahlen nicht stimmen. Aber liegen die Gründe für einen schwächelnden Vertrieb wirklich so häufig am Markt und am Wettbewerb. Und ist der Vertrieb wirklich chronisch überlastet?

Die  praktische  Erfahrung  gerade  in  mittelständischen  oder  dezentral  geprägten Vertriebsorganisationen zeigt, dass häufig relativ einfache Themen die vertrieblichen Prozesse behindern bzw. ineffizient machen:


•    Falscher Kundenfokus

•    Fehlender Mut „Nein“ zu sagen

•    Zu wenig Vertriebsunterstützung

•    Fehlende Akzeptanz neuer Systeme und Prozesse

•    Zu wenig Vertriebsführung und -steuerung


1.    Falscher Kundenfokus: „Ich muss mich um meine Top-Kunden kümmern“

Viele Unternehmen teilen ihre Kunden klassisch nach einer ABC-Segmentierung ein. Der Großkunde ist wichtig, der der nur geringen oder gar keinen Umsatz macht weniger wichtig. Durch den starken Fokus auf die vermeintlich wichtigen A-Kunden kommen Wachstumskunden vielfach zu kurz und die vorhandenen Potentiale bei Neukunden werden nicht gehoben. Ohne Frage ist die Pflege von Bestandskunden eine Kernaufgabe des Vertriebs. Nicht immer muss jedoch der Top-Kunde auch vom Top-Verkäufer betreut werden. Bestandskunden zu pflegen ist wichtig, neue dazugewinnen ebenso.
 
Bei  der Kundenbetreuung sollte der Aufwand der  wirklich sinnvoll  und erforderlich ist  hinterfragt werden und eine klare Kundenkontaktstrategie aufgesetzt werden.

2.    Fehlender Mut „Nein“ zu sagen: „Wir müssen auf jeden Fall anbieten!“

Wie oft erhalten Unternehmen Anfragen, die von vorne herein eigentlich aussichtslos sind. Der Wettbewerb hat die Planung mit unterstützt und der Kunde fordert dann verschiedene Unternehmen zur Abgabe von Vergleichsangeboten auf. Auch wenn die Aussichten aufgrund mangelnder Kundenbeziehung eigentlich verschwindend gering sind wird trotzdem angeboten.

Dies gilt insbesondere für größere Projekte und gerade da werden mit der Angebotsbearbeitung i.d.R. erhebliche Ressourcen gebunden. Diese fehlen auf der anderen Seite wiederum für deutlich aussichtsreichere Projekte. Auch erfahrenen Führungskräften im Vertrieb bis hin zur Geschäftsleitung fällt es schwer, bewusst aus einem Angebotsprozess auszusteigen. Um die vertrieblichen Ressourcen optimal einzusetzen sollte sich der Vertrieb an strukturierten Bid/No Bid-Prozessen orientieren.


3.    Zu wenig Vertriebsunterstützung: „Der Vertrieb braucht keine Administration“

Clevere Vertriebskollegen verkaufen nicht nur in Richtung Kunde. Sie wissen genau wie wichtig der Support aus dem Innendienstbereich ist und bauen hier möglichst gute persönliche Beziehungen auf. Häufig variiert die Unterstützung der Vertriebskollegen daher deutlich voneinander. Das kann so weit gehen, dass der eine Vertriebskollege alles selbst macht, von der Angebotserstellung bis hin zur Bestellvorbereitung,  der  andere  Kollege  mehr  oder  weniger  eine  persönliche  Assistentin  zur Verfügung hat.

Insgesamt wird der Einfluss des Innendienstes auf  die Verkaufszahlen und die Vertriebseffizienz häufig unterschätzt. Neben der Angebotsqualität und –geschwindigkeit kann der Vertrieb sich durch eine vernünftige Entlastung von administrativen Tätigkeiten viel mehr auf seine Aufgaben in Richtung Kunde  konzentrieren.  Dies  sollte  auch  im  Rahmen  von  Kosten-  und  Köpfediskussionen  nicht vergessen werden. Eine Effizienzbetrachtung und –optimierung sollte ganzheitlich erfolgen, d.h. unter Einbeziehung aller relevanten, vertrieblichen Ressourcen, innen wie außen.


4.    Fehlende Akzeptanz neuer Systeme und Prozesse: „Wir haben jetzt ein CRM-System“ CRM, das vielgepriesene Allheilmittel für vertriebliche Effizienz? Ja, zur professionellen Steuerung gerade  von   dezentralen   Vertriebsorganisationen   bedarf   es   geeigneter   Kommunikations-   und Kennzahlensysteme sowie standardisierter Prozesse.  Der Rundumblick auf den Kunden ist ohne Zweifel der richtige Ansatz für eine nachhaltige Kundenbindung und die Ausweitung des Geschäftes.

Die Einführung von CRM-Systemen ist häufig getrieben von Prozess- und IT-Verantwortlichen anstatt von denjenigen, die tagtäglich damit arbeiten müssen. Reporting- und Controllingaspekte stehen auch für die Geschäftsleitung häufig im Vordergrund.

Wird der operative Vertrieb nicht in die Entwicklung der Systeme einbezogen, fehlt den Systemen häufig die erforderliche Ergonomie und Performance. Die Akzeptanz der Systeme in der Vertriebsmannschaft  leidet  dadurch  deutlich.  Als Folge  wird  häufig  in  einer  Parallelwelt weitergearbeitet, die Systeme werden gepflegt da sie gepflegt werden müssen und nicht weil sie dem Vertrieb wirklich helfen effektiver zu arbeiten. Die Einführung von CRM-Systemen kann erfolgreich sein, setzt aber die intensive und frühzeitige Einbindung der Operativen voraus.


5.    Zu wenig Vertriebsführung und –steuerung: „Wir verkaufen doch alles was geht“ Vertriebsmitarbeiter zu führen ist nicht einfach - das weiß jeder, der einmal einen Vertriebsbereich verantwortet  hat.  Spitzenverkäufer  sind  wie  Rennpferde  die  gefordert,  getrieben  aber  auch gestreichelt werden müssen. Gute Verkäufer wissen es nur zu gut sich auch intern gut zu verkaufen und sich auf schlechtere Zeiten vorzubereiten. Ist das Jahresbudget im November erfüllt wird schon mal fleißig fürs kommende Jahr gesammelt. Da wundert es nicht wie gut gerade gegen Ende eines Geschäftsjahres    Incentivierungsprogramme    und    Verkaufswettbewerbe    funktionieren.    Plötzlich kommen Aufträge zustande, mit denen eigentlich keiner gerechnet hat.

Der Erfolg einer Vertriebsorganisation hängt sicherlich von effizienten Prozessen, Systemen und einer schlagkräftigen Organisation ab. Auf der anderen Seite sind es die Menschen, durch die der vertriebliche Erfolg am Ende zustande kommt. Hier ist die Führung des Unternehmens im besonderen Maße gefordert. Denn letzten Endes entscheidet die Qualität der Führung darüber, ob es gelingt die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und zu entwickeln und damit auch darüber, ob die Organisation wirklich effizient und erfolgreich ist. Klare und zielgerichtete Vertriebsführungsprozesse sind hier eine wichtige Basis.