Unternehmen weltweit haben sich seit Beginn der 1990er Jahre aufgemacht, um es Toyota gleichzutun und ihre Prozesse zu verschlanken – und doch scheint es, als würden viele Unternehmen hinsichtlich der Umsetzung nicht weit über eine Vision und punktuelle kleine Verbesserungen hinauskommen. So nennen denn auch 76% der rund 800 für die Lean Management Studie 2009 befragten Unternehmen „Schwierigkeiten, das alte Verhalten abzulegen“ als größte Herausforderung bei der Umsetzung von Lean – also letztlich die Änderung der Unternehmenskultur. Warum ist das so? Was machen die Meister anders als der Rest der Welt?

Zu kurz geworfen: Lean heißt nicht zwingend Personalabbau

Zunächst lohnt ein Blick auf die öffentliche Wahrnehmung. Weit verbreitet ist die Ansicht, dass hinter Lean vor allem der Gedanke des Personalabbaus steckt und hierzulande mit „verschlanken“ verbunden wird. Dementsprechend groß sind die Vorbehalte, wenn es um die Einführung der Lean-Prinzipien im Unternehmen geht. Und das durchaus zu Recht, denn tatsächlich haben sich viele Unternehmen im Zuge der Einführung von Lean von Mitarbeitern getrennt – und damit Wissen und Erfahrung verloren. Und doch (oder gerade deswegen) waren die eingeleiteten Maßnahmen oft wenig nachhaltig.
Anders bei Toyota. Zwar wurden nach dem Zweiten Weltkrieg aufgrund der darniederliegenden japanischen Wirtschaft Massenentlassungen durchgeführt. Allerdings: Für die verbliebenen Mitarbeiter wurden weitreichende Arbeitsplatzgarantien vereinbart. Somit waren die Mitarbeiter zu langfristigen Investitionen geworden, deren Ressourcen es optimal auszuschöpfen galt.
Im klassischen Management-System hingegen sind Personalaufwendungen Fixkosten, die als solche den Gewinn schmälern. Von daher macht es vordergründig durchaus Sinn, sich von Mitarbeitern zu trennen, wenn man ein Unternehmen profitabel machen will. Kurzfristig jedenfalls.

Vor diesem Hintergrund ist es nur verständlich, dass viele Unternehmen Probleme damit haben, Akzeptanz für den Lean-Gedanken zu finden, während er bei Toyota beispielsweise für jeden Mitarbeiter eine Selbstverständlichkeit ist. Doch ohne die Akzeptanz bei den Mitarbeitern lässt sich Lean in einem Unternehmen nicht nachhaltig verankern – und wirkt daher nur bedingt bzw. vergleichsweise kurzfristig.

Blick auf´s Ziel – Wege zum Erfolg

Was also ist zu ändern? Zum einen geht es darum zu erkennen, dass die klassische ROI-Methode (rechnet sich: tun; rechnet sich nicht: lassen) nicht unbedingt geeignet ist, um nachhaltige Verbesserungen für das Gesamtsystem zu erreichen. Denn dahinter steckt meist die Frage „Was können wir verbessern?“, verbunden mit einem Prämiensystem für erfolgreiche Verbesserungsvorschläge. Viele Ideen werden generiert, die meisten wieder verworfen. Es gibt keine zielgerichtete Ideenverfolgung. Somit besteht ein erhöhtes Risiko einer Suboptimierung oder sogar kontraproduktiver Einzellösungen. Vielmehr muss die Frage lauten: „Was müssen wir verbessern?“ Dies impliziert, dass vorab ein Zielzustand exakt beschrieben werden muss. Entsprechend fokussiert wird die Lösungsfindung ausfallen. Die Priorisierung wird „natürlich“ erfolgen (zielführend: tun; nicht zielführend: lassen). Die Kosten müssen Teil des Zieles sein, womit die – langfristige – Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen sichergestellt wird.

Zum anderen geht es um die Erkenntnis, dass die letztgenannte Methode des Führens im Lean-Prozess mittels Ziel-Zuständen unbedingt eines braucht: motivierte Mitarbeiter, die – ohne Angst, sich selbst wegzurationalisieren – täglich aktiv und in allen Ebenen den Verbesserungsprozess vorantreiben.