Wer kennt ihn nicht, den unternehmensinternen Hürdenlauf in Projekten? Immer wieder stocken oder scheitern Projekte ohne eine erkennbare Ursache. Sie versanden, werden stillschweigend beerdigt oder enden im turbulenten Chaos. Wo das Projekt die falsche Richtung eingeschlagen hat, lässt sich rückblickend nicht immer erkennen. Vor allem dann nicht, wenn die Rollen im Unternehmen und im Projekt unklar und zu vielfältig verteilt sind, wenn sich persönliche Ziele im Unternehmen und Anforderungen an die Rolle im Projekt überschneiden.

Immer wieder scheitern Projekte, ohne dass die Ursachen wirklich klar wären. Wir stellen Ihnen sieben Hürden vor, die Projekte intern häufig nehmen müssen:

1. Misstrauen gegenüber Projekt und Zielen

Warum wird ein bestimmtes Projekt eigentlich gestartet? Die Motive der Geschäftsführung können sich sehr deutlich von der Interpretation der betroffenen Mitarbeiter und Teams unterscheiden. Was als Turbo für Effektivität gedacht ist, kann auch als Anschlag auf den eigenen Arbeitsplatz missverstanden werden. Software, die helfen soll, kann als unliebsame Konkurrentin betrachtet werden. Ein Projekt, das unter der Prämisse Misstrauen startet, hat nur geringe Chancen, erfolgreich beendet zu werden.

Lösung: Geben Sie der Präsentation und Einführung eines Projekts genügend Zeit und Vorlauf. Informieren Sie Betroffene im Unternehmen früh und umfassend und gehen Sie immer davon aus: Nichts ist selbstverständlich. Überlassen Sie die Moderation am besten einem neutralen Moderator. Das bringt Ihnen mehrere Vorteile: Sie müssen nicht in eine schwierige und unglaubwürdige Doppelrolle als Projektverantwortlicher und Moderator schlüpfen; Sie verlieren keine Zeit durch Vorbereitung, Führung und Auswertung der Präsentationen; vor allem aber können Sie sich voll auf Ihre Argumentation und Ihre Aufgabe als Motor des Projekts konzentrieren.

2. Überlastung des Projektleiters und des Teams

„Ein bisschen mehr geht immer!“ Stimmt, meistens kann man Menschen immer noch etwas mehr belasten – aber mit unkalkulierbaren Konsequenzen. Wer zu viel auf seiner Aufgabenliste hat, wer keine kreativen Pausen erlebt, setzt seine eigenen, nicht dokumentierten Prioritäten. Ein effektiver und produktiver Mitarbeiter, der mit einer zusätzlichen Aufgabe an den Rand seiner Belastungsfähigkeit kommt, wird nicht nur die neue Aufgabe schlechter erledigen, sondern plötzlich auch seine bisherigen. Projektleitung verlangt viel freien Kopf, viel Konzentration und verträgt keine Ablenkung durch permanente Einflüsse ganz anderer Aufgaben.

Lösung: Stellen Sie Mitarbeiter, die eine Projektleitung übernehmen, dafür ganz frei. Gehen Sie am besten auf Nummer sicher, dass die an diesem Projekt Beteiligten entsprechende Erfahrungen in Sachen Projektmanagement und -steuerung haben. Stellen Sie das Team dann gemeinsam mit der Projektleitung zusammen. Er oder sie sollte außerdem die Erfahrung und das Augenmaß dafür haben, welche Aufgaben besser intern erledigt und welche eher nach außen verlagert werden sollten.

3. Zu viele Rollen

Ganz kleine Projektteams scheinen einen wichtigen Vorteil zu haben: Sie kosten weniger Geld und wirken effizienter. Oft fühlen sich die kleinen Teams sehr wohl, vor allem, wenn sie sich bereits aus sonstigen Kontakten im Unternehmen kennen und schätzen. Klein kann aber auch heißen: Jede und jeder übernimmt mehrere Rollen. Also: Auch, wenn Sie alle Teammitglieder für dieses Projekt von anderen Aufgaben befreien, kann immer noch Überlastung auftreten.

Lösung: Definieren Sie frühzeitig die nötigen Rollen und versuchen Sie, das Volumen der kommenden Aufgaben abzuschätzen. Professionelle, externe Projektleiter können Sie dabei sehr gut unterstützen. Planen Sie auch im Budget eine entsprechende Reserve ein, um das Team bei Bedarf aufstocken zu können.

4. Unklar definierte Rollen

Erst präsentiert Herr Maier mit dem Projektteam die Zwischenbilanz des Projekts zur Einführung einer ERP-Software, dann leitet er einen Workshop für die betroffenen Teams, um danach mit seinem IT-Team Tagesaufgaben zu besprechen. Ein Punkt ist dabei, inwiefern die neue ERP-Software das Client-Management betrifft. Sowohl für Herrn Maier als auch für die Mitarbeiter im Unternehmen wird es im Laufe der Zeit immer unklarer werden, wann er in welcher Rolle was tut. Darunter leiden Kommunikation, Glaubwürdigkeit und Engagement.

Lösung: Legen Sie zu Projektbeginn mögliche Rollen ganz klar fest und achten Sie darauf, Überschneidungen und Überbeanspruchungen zu verhindern. Stellen Sie beispielsweise Herrn Maier einen anderen erfahrenen Projektmanager als Leitung zur Seite. Dann verantwortet Herr Maier alle IT-Belange, während der Projektleiter für Akzeptanz und Durchführung des Projekts sorgt.

5. Kompetenzmangel

„Sie schaffen das doch sicher, oder?“ Welcher karrierebewusste Mitarbeiter leistet sich auf diese Frage hin Zweifel an seinen Kompetenzen? Menschen trauen sich manchmal sehr viel mehr zu, als sie in Wirklichkeit von ihrer Ausbildung und Erfahrung her leisten können. Wenn Sie mitten im Projekt entdecken, dass Ihrem Projektleiter oder seinem Team entscheidende Kompetenzen fehlen, heißt es: Zurück an den Start.

Lösung: Gönnen Sie sich einen ehrlichen Blick auf die für Ihr Projekt nötigen Kenntnisse und Erfahrungen. An professioneller Expertise zu sparen, kann in der Endabrechnung teuer kommen. Erstellen Sie eine Liste mit den nötigen Fähigkeiten und Erfahrungen und überprüfen Sie diese an Ihren Kandidaten. Achten Sie darauf, welche Projekte sie oder er in Ihrer Branche bereits erfolgreich durchgeführt hat. Auch die Mitgliedschaft in Fachverbänden ist ein wichtiges Kriterium.

6. Karriere vs. Projektziel

Sie haben einen Ihrer besten Mitarbeiter zum Projektleiter ernannt und verstehen dies als Lob und Belohnung. Für den Mitarbeiter sieht es aber unter Umständen anders aus. Er hat seine eigene Karriereplanung und muss diese jetzt an das Projekt anpassen. Vielleicht stört die Aufgabe als Projektleiter Netzwerke, die er sich im Unternehmen mühevoll aufgebaut hat. Vielleicht muss er jetzt ein anderes Projekt, das er als karriererelevant einstuft, zurückstellen. Statt vollem Engagement sehen Sie Unsicherheit.

Lösung: Bedenken Sie bei der Vergabe von Projektrollen immer auch, welche Auswirkungen das auf persönliche Ziele der Mitarbeiter haben kann. Projektleiter sollten den Kopf frei haben, um sich voll auf das Projekt zu konzentrieren und sollten vor allen Dingen keine Nebenziele im Unternehmen haben. Sie werden damit von anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als glaubwürdiger erlebt.

7. Zu wenig Durchsetzungskraft im Unternehmen

Projekte sind auch Konfliktherde und Projektleiter stehen oft zwischen verschiedenen Interessen. Sie sind nicht allmächtig, müssen aber ihre Ziele erreichen. Das bedeutet zum Beispiel: Vermitteln, Entscheidungen einfordern, an Zusagen erinnern, unangenehme Tatsachen präsentieren, Zeitpläne einhalten. Unerfahrenen Projektleitern fehlt es hier oft an Durchsetzungskraft. Sie müssen mit ihren Teams und mit ihren Chefs auch nach dem Projekt noch zusammenarbeiten, müssen Rücksicht auf ihre Karriere und das Klima im Firmenkomplex nehmen.

Lösung: Sollten alle für die Projektleitung in Frage kommenden Mitarbeiter stark eingebunden sein, kann an dieser Stelle ein von extern für dieses Projekt hinzugezogener Projektmanager viel Zeit, Probleme und Geld ersparen. Allerdings nur, wenn Sie von Anfang an die Aufgaben und Rollen klar vereinbaren und dafür sorgen, dass er genügend Rückhalt von der Unternehmensleitung erhält.