Der Staat hilft dabei nach, mehr Frauen in Führungspositionen zu etablieren. Das stößt auf gemischte Gefühle, denn Unternehmen – und nicht zuletzt auch Managerinnen – wollen selbstbestimmt agieren. Jede Intervention von außen wird naturgemäß mit Skepsis betrachtet. Das war immer so und wird wohl auch immer so bleiben. Auf der anderen Seite ist das Thema Diversity, das weit mehr als die Frage nach einer Frauenquote beinhaltet, in sehr vielen Unternehmen auch ohne Quote bereits angekommen und intensiv behandelt. Eine Quote wie im neuen Gesetz, das individuelle, nachvollziehbare Planungen nicht nur für Aufsichtsräte und Vorstände, sondern auch für die ersten Führungskräfteebenen verlangt, setzt einen Impuls; die Grundvoraussetzungen aber werden durch Überzeugung und in vielen Dimensionen der unternehmerischen Praxis geschaffen.

Diversity ist eine Frage der Strukturen

Die Unternehmen wissen heute, dass Diversity keine Bedrohung ist, sondern ein wichtiger unternehmerischer Faktor, um international wettbewerbsfähig zu sein. Nur wenn Unternehmen alle Potenziale nutzen, sind sie fähig Innovationen zu schaffen. Nur wenn sie ihr Blickfeld erweitern, werden sie in Zukunft die besten Köpfe für sich begeistern können und nur wenn Strukturen und Systeme so gestaltet sind, dass sie die besten Leute auch halten können, wird die strategische Personalplanung aufgehen. Besonders mittelständische Unternehmen müssen das Thema Diversity jetzt ganzheitlich angehen. Das heißt, das Personalmanagement muss die Voraussetzungen schaffen, neue Mitarbeiter zu gewinnen und Ihnen den besten Gestaltungsraum bieten, von der flexiblen Arbeitszeit bis zu intelligenten Vergütungssystemen. Die Kommunikation muss sicherstellen, dass der Außenauftritt alle relevanten Zielgruppen, eben auch und gerade Frauen, wirklich anspricht. Da müssen Karriereperspektiven eröffnet werden, die dann im unternehmerischen Alltag auch eingehalten werden. Das erfordert von den Unternehmen ein Umdenken und eine Flexibilität, die auch notwendig ist, weil Innovationszyklen immer kürzer werden. Umgekehrt heißt das, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen müssen auch flexibler und beweglicher werden. Und gerade deshalb ist ein Mix verschiedener Kompetenzen und Charaktere so wichtig, bei den Frauen angefangen bis hin zu internationalen Teams und dem Thema Inclusiveness.

Frauen führen anders als Männer

Gleiches gilt bei der Mitarbeiterführung, was im Schlagwort „Mixed Leadership“ Ausdruck findet: Viele Frauen führen teamorientiert. Sie stellen die Sache in den Mittelpunkt und nehmen sich selber vielleicht manchmal weniger wichtig als ihre männlichen Kollegen. Das tut jedem Unternehmen sicher gut und zeigt einen neuen Trend – auch in Bezug auf nachrückende Generationen. Ob Mann oder Frau: Die jungen Leute, die heute und morgen in die Unternehmen drängen, ticken anders als die Generationen vor ihnen. Status und monetäre Anreize verlieren an Bedeutung. Es geht um Ideen und diese umsetzen zu können. Mit einem bloßen hierarchischen Führungsstil gewinnt man nichts mehr.

Gehaltsungleichheiten beheben

Ein weiterer Aspekt von Frauen in Führungspositionen ist das Gehalt: Betrachtet man die so genannte unbereinigte Entgeltlücke, treten tatsächlich deutliche Unterschiede zwischen den Gehältern von Frauen und Männern zutage. Vergleicht man aber die Gehaltsunterschiede zwischen vergleichbaren Positionen, so liegt der Unterschied heute nach unseren Studien bei knapp zwei bis drei Prozent. Das heißt, Frauen und Männer werden auf gleicher Position nicht besonders unterschiedlich bezahlt. Es geht eher darum, wie viele Frauen tatsächlich auf vergleichbaren Positionen wie Männer arbeiten. Wenn Frauen in Elternzeit gehen, war das in der Vergangenheit fast automatisch mit einem Karriereknick verbunden und damit naturgemäß mit einer Gehaltseinbuße. Hier müssen Unternehmen wie ausgeführt neue Wege gehen und flexible Modelle ermöglichen. Und das nicht, um eine starre Quote zu erfüllen, sondern um Potenziale zu nutzen. Kienbaum hat hierfür zum Beispiel ein Verfahren entwickelt, bei dem jeder Mitarbeiterin männliche Kollegen zugeordnet werden, die hinsichtlich ihrer Tätigkeit im Unternehmen vergleichbar sind. Im Gegensatz zu bestehenden Ansätzen zur Messung von Entgeltunterscheiden zwischen Männern und Frauen wird somit Transparenz darüber geschaffen, wer mit wem verglichen wird. Vermeintliche Entgeltunterschiede innerhalb eines Unternehmens können somit schnell identifiziert und systematisch behoben werden. Mit diesem Ansatz bleibt es nicht bei einer oberflächlichen Analyse der Entgeltunterschiede. Das Verfahren betrachtet tatsächlich vergleichbare Mitarbeitergruppen, woraus konkrete Handlungsempfehlungen für die Unternehmen erarbeitet werden können, um eventuell bestehende Ungleichheiten abzubauen.

Insgesamt zeigt sich: Das Thema Frauenförderung als ein wichtiger Bestandteil von Diversity ist unheimlich vielschichtig. Unternehmen müssen in vielen Dimensionen agieren, um der Herausforderung gerecht zu werden. Mit einem ganzheitlichen Ansatz vom Talentmanagement über die Mitarbeiterbindung und Vergütung bis hin zu Mixed-Leadership-Lösungen überwiegen die Chancen für alle Seiten jedoch deutlich.

Mehr zu den Autoren: Monika Berane | Dr. Alexander von Preen