„Ruheposten für ehemalige Geschäftsführer und Senioren“, „Kaffeeklatsch für graumelierte Herren, die anschließend golfen gehen…“. Aber ist ein Beirat wirklich nur eine Anstandsinstitution – oder kann er auch ein sinnvolles Gremium gerade für mittelständische Familienunternehmen sein? Kann damit möglicherweise die Schlagkraft mittelständischer Betriebe erhöht werden? Wie kann eine externe Unterstützung bei der Einführung eines professionellen Beirates aussehen?

Herausforderungen für Familienunternehmen

Der deutsche Mittelstand steht seit vielen Jahren vor permanenten Veränderungen – demo-graphische Entwicklungen und die Globalisierung der Märkte erhöhen die Anforderungen an Unternehmen und die dahinter stehenden Unternehmerfamilien. Neben diesen externen gibt es auch eine Fülle interne Herausforderungen: man denke an Fachkräftemangel und – gerade bei inhabergeführten Unternehmen – die Nachfolgeregelung. Nach wie vor wird zwar noch immer nahezu die Hälfte aller Unternehmen innerhalb der Familie übergeben. Ab der zweiten Generation geht dabei jedoch nicht mehr „automatisch“ Eigentum und Management in eine Hand. Vielfach wird das Eigentum an mehrere Kinder übertragen, was nicht bedeutet, dass alle auch die Geschäfte führen sollen, wollen oder die fachliche Qualifikation dafür mitbringen.
Wenn Familienmitglieder nur (z. B. aufgrund anderer beruflicher Ausrichtungen und Neigungen) Anteilseigner sind, führt das neben dem personellen Wechsel auch zu einem Strukturwandel, mit dem sich erstmalig neue Fragen stellen:

• Wie kann die Kontrolle der Geschäftsführung erfolgen, wenn man als Gesellschafter nicht (mehr) selbst die Marktkompetenz besitzt, sondern eher ein Kapitalgeber ist
• Wie kann man als Gesellschafter sachliche, neutrale und „ungeschminkte“ Eindrücke er-halten, um die richtigen Entscheidungen zu treffen?
• Wer ist Ansprechpartner für die Geschäftsführung, wenn verschiedene Gesellschafter vorhanden sind?
• Sprechen alle mit allen oder reicht ein Sprecher der Gesellschafter?
• Und wer trifft zeitnah unternehmerische Entscheidungen, so dass die Geschäftsführung im Tagesgeschäft handlungsfähig ist?

Bei diesen und vielen weiteren Fragestellungen kann ein Beirat wichtige Funktionen erfüllen.

Beiräte – nicht nur für große Unternehmen

Die Anforderungen an einen Beirat sind so unterschiedlich wie die Familienunternehmen und die dahinter stehenden Unternehmerfamilien selbst. Aus diesem Grund ist es wichtig, frühzeitig im Verlauf einer Beiratssuche die Ziele und Erwartungen von Gesellschaftern und Geschäftsleitung zu klären.
Beiräte unterstützen als Mittler zwischen Gesellschaftern und der Geschäftsführung die professionelle Zusammenarbeit beider Ebenen und ersetzen gerade im Mittelstand eine oft emotionale Kommunikation durch sachliche Moderation.
Welche konkreten Aufgaben der Beirat übernimmt, hängt natürlich auch von den individuellen Problemstellungen des Unternehmens ab.
Insbesondere der Austausch mit anderen unternehmerisch denkenden und erfahrenen Persönlichkeiten kann für das Unternehmen einen deutlichen Mehrwert generieren. Der Beirat kann durch seinen von außen kommenden Rat Betriebsblindheit verhindern, neue Wege aufzeigen und das Risiko von Fehlentscheidungen verringern. Als Impulsgeber legt er nicht nur den Finger in die Wunde, sondern zwingt auch dazu, eigene Ideen vor anderen zu begründen, was erfolgreiche Konzepte fördert. Darüber hinaus können professionelle Beiräte die junge Generation beim Einstieg in neue Aufgaben unterstützen.
Gute Beiräte bedeuten oft auch eine sinnvolle Erweiterung des eigenen Netzwerkes des Unternehmens und sind Vermittler – nicht nur zwischen Gremien, sondern auch Türöffner zu neuen Kunden und Lieferanten.
Mit einer Vielzahl von Stämmen und Mitgliedern nimmt auch die Komplexität der Entscheidungsfindung im Familienunternehmen zu – hier kann ein Beirat, der das Vertrauen aller Gesellschafter genießt, auch zwischen den Gesellschaftern moderieren und mitunter sogar langwierige Gerichtsverhandlungen ersparen. Beiräte können dabei ähnliche Überwachungs- und Kontrollfunktionen wie ein Aufsichtsrat übernehmen, ohne dass das Unternehmen auf die rechtliche Basis eines Pflichtgremiums angewiesen ist.

Beiräte sind hochflexibel und individuell

Anders als bei der Aktiengesellschaft, bei der ein Beirat gesetzlich vorgeschrieben* ist, sind Beiräte in anderen Rechtsformen freiwilliger Natur. Damit lassen sich seine Aufgaben den Bedürfnissen des Unternehmens optimal anpassen. Der Beirat nimmt individuell festgelegte Beratungs-, Überwachungs- und Ausgleichfunktionen wahr. Die Bezeichnung „Beirat“ ist nicht zwingend, ein solches Gremium kann auch „Verwaltungsrat“ oder „Gesellschafterausschuss“ oder auch „Familienausschuss“ heißen.
Der rechtliche Aufwand zur Errichtung eines Beirats hängt von dessen jeweiligen Aufgaben ab. Hierbei unterscheidet man drei Arten von Beiräten:

Ein Beirat, der nur beratend tätig werden soll, wird durch einen Vertrag zwischen der Gesellschaft mit den einzelnen Beiratsmitgliedern errichtet. Darin werden die jeweiligen Rechte und Pflichten (v. a. Informationsversorgung und Vergütung durch die Gesellschaft sowie Beratungsleistung und Verschwiegenheit durch die Beiräte) festgehalten.

Ein kontrollierender Beirat hingegen muss im Gesellschaftsvertrag verankert sein. Hierbei muss klar werden, wer welche Aufgaben hat. Hat das Gesetz ausdrücklich der Gesellschafterversammlung, den einzelnen Gesellschaftern oder der Geschäftsführung Aufgaben zugewiesen (z. B. Satzungsänderungen durch die Gesellschafter), können diese nicht auf den Beirat übertragen werden. In allen anderen Bereichen kann der Beirat mit Entscheidungsbefugnissen ausgestattet werden. Das gilt auch für die Überwachung der Geschäftsführung oder die Auswahl neuer Geschäftsführer (z. B. § 46 GmbHG). Dabei gilt es, einen individuell passenden Mittelweg zu finden: Sind die Kompetenzen der Geschäftsführer zu eingeschränkt, dürfte man kaum ein engagiertes Management finden, umgekehrt ist ein „zahnloser“ Beirat kein attraktives Betätigungsfeld.

Die Gesellschafter behalten stets die Entscheidungsgewalt über die Existenz und die Zusammensetzung des Beirats. In der Regel wählt die Gesellschafterversammlung die Beiratsmitglieder, mitunter gibt es Vorschlag- oder Entsenderechte einzelner Gesellschafter. Die Tätigkeit im Beirat endet automatisch mit dem Ablauf der festgelegten Amtsperiode, durch Amtsniederlegung oder vorzeitige Abberufung.

Jedes Beiratsmitglied hat die ihm übertragenen Aufgaben sorgfältig zu erledigen. Kommt ein Beiratsmitglied seinen Aufsichts- und Kontrollpflichten nicht mit der nötigen Sorgfalt nach und entsteht der Gesellschaft daraus ein finanzieller Schaden, kann eine Schadensersatzpflicht entstehen**. Die Haftung von Beiräten ist zwar nicht ausdrücklich geregelt, jedoch kann man sich für deren Ableitung der Analogie zur Haftung des fakultativen Aufsichtsrats der GmbH bedienen. Um die Haftungsrisiken sowohl für das Beiratsmitglied als auch für die Gesellschaft selbst zu minimieren, sollte für jedes Beiratsmitglied eine Vermögensschaden Haftpflichtversicherung (Directors‘ & Officers‘ Liability Insurance oder D&O – Versicherung) abgeschlossen werden.

Die Einführung eines Beirats

Um einen erfolgreichen Beirat zu implementieren, sind sechs Schritte erforderlich:

Schritt 1: Klärung der Ziele und Erwartungen von Gesellschaftern und Geschäftsleitung
In einem ersten Schritt müssen die jetzigen und künftigen Beteiligten klären, was sie von einem Beirat erwarten. Nur wenn ein Beirat eine konkrete Zielsetzung der Gesellschafter für seine Arbeit erhält, wird er seine Funktion sinnvoll aufnehmen können.

Schritt 2: Transparenz der Gremienfunktionen
Wenn statt eines Unternehmers künftig drei Gesellschafter, eine Geschäftsführung und ein Beirat ein Unternehmen führen sollen, muss diese Zusammenarbeit geplant und durch eine klare Gremienstruktur abgebildet werden. Nur wenn die Funktionen und Schnittstellen transparent und die Grenzen klar sind, kann der Beirat effizient arbeiten.

Schritt 3: Erarbeitung Beiratsprofil und Beiratsstruktur
Beiräte in Familienunternehmen stehen vor besonderen Herausforderungen. Hierfür ist ein passgenaues Profil zu erarbeiten, statt den Beirat auf vorhandene Kandidaten auszurichten. Verwandte oder Beiräte, die einem Beteiligten „besonders nahe stehen“ sind ohnehin zu vermeiden, sie führen zu Ungleichgewichten und Positionskämpfen, die wenig zuträglich sind.

Schritt 4: Vorbereitung der Beiratssuche
Ist das Anforderungsprofil mit der Geschäftsleitung diskutiert und von den Gesellschaftern verabschiedet, beginnt die systematische Suche nach den passenden Personen. Wie groß der Anteil familienfremder Dritte ist, oder ob der Beirat mehrheitlich aus Gesellschaftern bestehen muss, ist in der Beiratsordnung bzw. im Gesellschaftsvertrag zu regeln.

Schritt 5: Auswahl der Bewerber durch persönliche Interviews
Zentrales Instrument für die Auswahl des Beirats sind persönliche Interviews, die entweder durch einen Externen, der regelmäßig solche Gespräche führt oder einen Gesellschafter geführt werden. Die Kandidaten, die am ehesten in Frage kommen, sollten dann in einer zweiten Interviewrunde allen Gesellschaftern vorgestellt werden, so dass kurzfristig eine gemeinsame Entscheidung gefällt werden kann.

Schritt 6: Information und Einführung der Beiräte
Ein erstes Informationspaket sollte das Unternehmen in Form eines aktuellen Businessplans vorstellen. Diese Informationen sind elementares Basiswissen für einen Beirat, um die Rolle als unternehmerischer Sparringspartner auch ausüben zu können und aktuelle Zahlen im Kontext der Unternehmensstrategie beurteilen zu können. Dabei gilt „weniger ist mehr“: Lieber einige aussagefähige Unterlagen in Form eines Beiratscockpits als Ordner mit Zahlenkolonnen, durch die ein Externer nicht durchsteigen kann.

Vorbereitung des Unternehmens

Nicht nur der Beirat muss sich in seine neuen Aufgaben einarbeiten, auch das Unternehmen muss sich auf einen aktiven Beirat einstellen, was zunächst oftmals mit mehr Arbeit verbun-den scheint, weil die Informationen zumeist nicht für Externe aufbereitet sind – wenn sie überhaupt vorliegen. Daher sollte das erste Beiratsjahr idealerweise ein Pilotjahr sein, in dem Unternehmen und Beirat zusammen finden, bevor im zweiten Jahr alles in professionellen Bahnen laufen kann.

Fazit

Beiräte sind bei Weitem nicht nur etwas für große Unternehmen oder eine Anstandsinstitution für ausgediente Unternehmer – ganz im Gegenteil. Bei sorgsamer Vorbereitung, Klarheit über die Aufgaben und Transparenz der Gremien kann ein kompetenter Beirat gerade in mittelständischen Familienunternehmen vieles bewirken: Als zusätzlicher Erfahrungsgeber, als Vermittler zwischen Familienwelt und Geschäftswelt und als Sparringspartner bei der Begleitung von Wachstum ist ein Beirat ein hervorragendes Instrument für den Erhalt und Ausbau von erfolgreichen Familienunternehmen.
Die Beratungspraxis zeigt, dass Unternehmen, die erfolgreich mit Beiräten arbeiten, eines gemeinsam haben: die Steigerung der Professionalität und die Kanalisierung der Emotionalität. Und deshalb ist der Einsatz von Beiräten gerade in Familienunternehmen, z. B. in der Phase eines Generationswechsels, ein effektives aber oft unterschätztes Instrument.

* vgl. §§ 95–116 AktG

** Vgl. § 823 (1) BGB, §§ 111 ff AktG