Früher war alles ganz einfach – bekanntlich war früher ja alles einfacher und zudem besser: Der Unternehmer – das Wort „CEO“ gab es in Deutschland damals noch gar nicht – gab den Ton an und die Richtung vor und alle anderen rannten genau dahin. Wer nicht mitging, wurde im Zweifelsfall gefeuert, zumindest aber versetzt. Heute ist also – vermeintlich – alles etwas komplizierter und in der Tat ist dies auch objektiv so, denn wenn nicht gerade ein autoritärer Führungsstil herrscht, werden Mitarbeiter heute stärker in die Entscheidungsfindung, in die Entwicklung des Unternehmens eingebunden, als früher.

Vor kurzem sprach ich mit einem Vollblut-Unternehmer, der in unserem Gespräch, an dem auch ein kleiner Kreis weiterer Unternehmer waren, sinngemäß sagte: „Also, das mit dem ganzen Delegieren, das mit dieser Übertragung von Verantwortung, was die jungen Leute heute so machen, habe ich immer noch nicht verstanden. Bei mir brauchte niemand Verantwortung zu übernehmen, das habe ich immer selbst gemacht.“ Ende der Durchsage.

Dass dies sowohl Vor- als auch Nachteile hat, liegt auf der Hand, aber – intelligente, engagierte, passend eingestellte Mitarbeiter vorausgesetzt – die Vorteile überwiegen. Allerdings wird die Aufgabe des CEO dadurch auch komplexer, muss er heute schließlich mehr erklären und Mitarbeiter stärker einbinden, auch kommunikativ.

Worüber sich der CEO – der Unternehmer, Vorsitzende der Geschäftsführung oder des Vorstandes – im Klaren sein muss, ist, dass es heute nicht mehr genügt, große Schritte vorzugeben, Visionen zu vermitteln, Ziele auszurufen, ein Bild des Unternehmens in der Zukunft zu entwerfen. Wohin dies führt, haben wir beispielsweise gesehen, als es seinerzeit bei der Telekom nach dem großen Umbau um die Ausführungsdetails ging: Das waren nicht die Stärken des Ron Sommer. Sehr wohl sind jene großen Aufgaben hoheitliche Aufgaben des CEOs, zusammen mit seinen Kolleginnen und Kollegen in der Unternehmensführung. Aber sich darauf auszuruhen, das ist heute zu kurz gesprungen. Der moderne CEO ist auch in der Lage, die kleinen Schritte mit zu durchdenken, zumindest punktuell. Er ist vor allem aber in der Lage und hat die erforderliche Geduld, jene kleinen Schritte auch mit den beteiligten Mitarbeitern zu besprechen. Natürlich: Alles im Rahmen, alles zu seiner Zeit und der CEO möge sich durch diesen Beitrag nicht ermuntert fühlen, zu detailliert in die einzelnen Teilprojekte seines großen strategischen Projektes herabzusteigen. Aber den einen oder anderen Review dieses Projektes komprimiert mitzuerleben, sich fragend in die Sachverhalte einzubringen, das ist sehr wohl eine Aufgabe, die Aktionäre und Eigentümer von ihrem CEO verlangen dürfen, ganz abgesehen einmal von den Mitarbeitern und Führungskräften.

Teleskop und Mikroskop, darüber habe ich an anderer Stelle schon verschiedentlich geschrieben, haben ihre Berechtigung zur jeweils angemessenen Zeit und Phase des Wachstums und der CEO von heute ist gut beraten, den Umgang mit beiden Instrumenten gleichermaßen zu beherrschen. Dies bringt nicht nur wirtschaftlichen Erfolg, es führt auch zu schnellerem Lernen des Unternehmens und es führt zu einer höheren Akzeptanz bei alle Stakeholdern. Ich habe viele Jahre in Dutzenden Projekten mit einem Top-Manager in seinen unterschiedlichen Funktionen in unterschiedlichen Unternehmen zusammengearbeitet, der die Kunst beherrschte, sowohl die große Linie vorzugeben, als auch ins Detail zu gehen - mit großem Wachstumshebel. Nicht selten kamen Mitarbeiter des Klientenunternehmens auf mich zu, mit folgendem Satz: „Wissen Sie was Herr Quelle, es ist wirklich nicht zu fassen. Wenn Sie in Meetings mit Herrn [Name meines Klienten] gehen, müssen Sie vorbereitet sein, denn er ist es sicher. Wie er das in seinem Job macht, ist mir ein Rätsel“.

Wenn das kein Lob ist – und vielleicht ein Ansporn.