Über den Sinn und Unsinn von Leitbildern wird trefflich diskutiert. Auch wir tragen zu dieser Diskussion hinreichend bei, sind einige Leitbilder in Unternehmen doch nicht das Papier wert, auf dem sie geschrieben stehen, einmal ganz abgesehen von dem oft umfangreichen Projekt, das mit der Erstellung des Leitbildes einherging. Ein Leitbild, das gut aussieht, kann ein erfahrener Manager oder auch ein erfahrener Managementberater binnen einer Viertelstunde aufschreiben.

10 Punkte? Keine Kunst. Die Kunst ist es, dass ein Leitbild zum Unternehmen passt, dass sich die Mitarbeiter haben einbringen können und dass das Gleiche unter den einzelnen Punkten verstanden wird. Die Kunst besteht also darin, dass das „WAS“ das Leitbildes in ein „WIE“ des täglichen Handelns übersetzt wird. Ansonsten wird aus dem Leitbild schnell ein Leidbild, bestenfalls ein Stück Papier an diversen Wänden.

Ein Leitbild ist ein wesentlicher Spiegel des Wertegerüstes eines Unternehmens. Auf diese Weise ist es auch wachstumsrelevant und daher ist es unerlässlich, dass ein Leitbild in der Praxis Bestand hat und nicht in der guten Absicht verharrt. Schauen wir uns einmal einige typische Beispiele aus Unternehmens-Leitbildern an. Sie mögen unterschiedlich formuliert sein, aber unsere Beratungspraxis zeigt, dass sich die folgenden Punkte immer wieder in Leitbildern finden:

1. „Wir sind kundenorientiert. Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt.“

Wie lange klingelt das Telefon, bis jemand abnimmt? Öfter als zweimal? Wie weit ist es dann mit der Kundenorientierung her? Im Kundenverkehr: Wie oft kommt es vor, dass Mitarbeiter erst ihre internen Dinge zu Ende bringen, bevor der wartende Kunde angesprochen wird? Oder - gern beobachtet in Hotels: An der Rezeption wimmelt es von anreisenden Kunden, drei Mitarbeiter an der Rezeption, sechs Terminals, also drei nicht besetzt und im Hintergrund sieht man in den Büroräumen Menschen am Rechner sitzen. An der Wand: „Customer First“. Vergessen Sie’s.

2. „Wir pflegen einen ehrlichen und fairen Umgang miteinander.“

Wann haben sich zuletzt Mitarbeiter über einen anderen Mitarbeiter geringschätzig unterhalten? Wie häufig kommt so etwas vor? Wie ist der Umgang mit Konflikten untereinander? Gibt es eine Konfliktkultur, ein Vorgehen, mit dessen Hilfe Konflikte gelöst werden? Eine Schlichtungsstelle, Mediationsstelle gar? Nein? Wenn Klatsch und Tratsch an der Tagesordnung sind, ist es um den „ehrlichen und fairen Umgang“ nicht gut bestellt. Warum aber steht es dann im Leitbild?

3. „Wir tragen mit unserem Handeln zur Entwicklung unserer Gesellschaft nachhaltig bei.“

In welche ehrenamtlichen Aktivitäten ist das Unternehmen eingebunden? Welche karitativen Projekte werden unterstützt? Wie wird das ehrenamtliche Engagement (bitte über die nicht ganz uneigennützige Mitgliedschaft im Vorstand des Branchenverbandes hinaus) der Mitarbeiter gefördert? Was ist denn der genaue Wertbeitrag zur Entwicklung der Gesellschaft, abgesehen von der Überweisung der Ertragssteuern? Erst wenn es einen längerfristigen Erfolgsweg in dieser Hinsicht gibt, ist das ehrenamtliche Engagement eines Unternehmen belegbar.

4. „Unser wirtschaftliches Streben ist stets auf partnerschaftliche Basis gestellt“

Wofür wird Ihr Einkauf belohnt? Und Ihr Verkauf? Wird man dafür belohnt, ein möglichst hohes wirtschaftliches Einkaufs- oder Verkaufsergebnis zu erzielen? Wird gelegentlich damit geprahlt, wie man aus einem Lieferanten wieder einmal ein paar Cent mehr herausgepresst hat, oder wie man einem Kunden etwas verkauft hat, was dieser überhaupt nicht gebrauchen konnte? Dann vergessen Sie auch das Thema Partnerschaft. Partnerschaft bedeutet nämlich, dass man sich auf Augenhöhe an einen Tisch setzt, um ein Geschäft zu machen. Wenn das mit dem jeweiligen „Partner“ nicht geht, verzichtet man eben auf diesen – unabhängig davon, ob es sich um einen Lieferanten oder einen Kunden handelt. Das ist konsequentes Einhalten von Werten.

5. „Unsere gesamte Wachstumsstrategie, unser gesamtes Handeln ist auf langfristigen Nutzen ausgelegt.“

Wir können die gleichen Fragen wie oben stellen: Wonach wird man im Unternehmen belohnt, belobigt – quantitativ und qualitativ? Wofür wird man befördert? Wie steht es um Gewinnverzicht seitens der Anteilseigner zugunsten einer erfolgversprechenden Initiative, die aber erst in drei Jahren Gewinn abwerfen wird? Was sagt man den Analysten? Wie geht man mit dem Abstrafen durch die Börse um? Langfristigkeit bedeutet mitunter Verzicht auf unmittelbar abgreifbaren Erfolg. Das bedeutet nicht, die Gegenwart aus dem Auge zu verlieren, aber es bedeutet, nicht erst elektrische Leitungen installieren zu müssen, um Licht in den Raum der Zukunft zu bringen. Langfristig denkende und handelnde Unternehmen haben das Licht bereits eingeschaltet.

6. „Wir fördern ausdrücklich das Miteinander der Kulturen in unserem Unternehmen“

Welche Maßnahmen gibt es, um unterschiedlichen Kulturen gerecht zu werden? Wie sieht es im Management aus? Wie viele Nationalitäten finden sich dort? Wie wird mit unterschiedlichen religiösen Ansprüchen umgegangen? Wer OBI-Gründer Manfred Maus schon einmal hat vortragen hören, wird möglicherweise die Geschichte von den muslimischen Mitarbeitern in einem OBI-Markt gehört haben, die während der Arbeitszeit beten wollten. Man hat sich mit diesem Thema auseinandergesetzt und eine Lösung gefunden. Welche Lösungen gibt es bei Ihnen?

7. „In unserem Unternehmen haben alle Mitarbeiter in ihren jeweiligen Karrierewegen die gleichen Chancen.“

Tatsächlich? Natürlich macht Chancengleichheit am Ende keinen Sinn, aber zu Beginn sollte es sie schon geben, richtig? Haben Männer und Frauen die gleichen Chancen? Ist die Bezahlung in gleicher Position bei gleicher Erfahrung und Verantwortung bei Männern und Frauen identisch? Wie sieht es bei Deutschen und Ausländern aus? Haben Sie noch Nachholbedarf, aber es würde vermeintlich zu viel Geld kosten, die Angleichung endlich vorzunehmen? Dann streichen Sie solange den obigen Satz aus dem Leitbild.

Es liegt auf der Hand, dass die erfolgreiche Erarbeitung eines Leitbildes ein Projekt ist. Will man die Mitarbeiter einbeziehen (manche Mitarbeiter wollen im Übrigen dabei gar nicht einbezogen werden), ist ein umfangreicher Prozess zu planen. Was dabei bedauerlicherweise zu schnell in Vergessenheit gerät, sind zwei Punkte:

Erstens gilt es, das WIE zu beschreiben, nachdem das WAS (Leitbild) erstellt ist. Was bedeutet also jeder einzelne Punkt des Leitbildes in jeder einzelnen Position? Dies muss in Arbeitsgruppen erarbeitet werden.

Zweitens ist es erforderlich, einen Know-how-Transfer zu gewährleisten, so dass auch neue Mitarbeiter wissen, was unter den einzelnen Punkten im Leitbild verstanden wird. Es muss außerdem gewährleistet sein, dass auch neue Mitarbeiter neue Ideen in das WIE der Leitbildumsetzung einbringen können. Die Übergabe des Leitbildes an einen neuen Mitarbeiter in einem schönen Ordner, zusammen mit dem Qualitätsmanagement-System und Dutzenden von Verfahrens- und Arbeitsanweisungen ist definitiv ein zu kurzer Sprung. Leitbilder sind keine Selbstläufer und der regelmäßige Austausch von vergilbten „Zehnpünktlern“ an der Wand ist nicht hinreichend für eine wachstums- und wertorientierte Unternehmensentwicklung.