Niemand wird bestreiten, dass es für die Schaffung profitablen Wachstums unerlässlich ist, Innovationen zu kreieren – und zwar nicht gelegentlich, zufällig, sondern regelhaft, geplant, beabsichtigt. Fragen, die sich stellen sind erstens, warum die Anzahl der Innovationen in manchen Unternehmen signifikant höher ist als in vergleichbaren Unternehmen und zweitens, warum es so viele undurchdachte Innovationen gibt.

Zum ersten Punkt: Wenn Sie als GeschäftsführerIn, Vorstand, UnternehmerIn den Eindruck haben, Ihr Unternehmen fördere nicht hinreichend viele Innovationen zutage, schauen Sie sich einmal Ihre Unternehmenskultur an: Werden Innovationen gefördert? Werden kreative Mitarbeiter gesucht, die auch einmal (oder gern auch öfter) quer denken dürfen, ja, die dies ausdrücklich sollen? Werden Fehler bestraft oder als Orientierungshilfe gesehen? Wird das operative Geschäft, das „Umsatz machen“ dem Forschen und Entwickeln übergeordnet?

Es soll hier nicht der Eindruck erweckt werden, dass das operative Geschäft keine Relevanz hat, mitnichten. Aber in vielen Unternehmen habe ich persönlich beobachtet, dass mehr Wert darauf gelegt, wird das Letzte aus den operativen Prozessen herauszuquetschen und immer mehr in einen Druckmodus im Verkauf / Vertrieb zu gehen, als dass Wert darauf gelegt würde, Neues zu schaffen und dabei auch gezielt Altes vom Markt zu nehmen. Ist das riskant? Aber ja. Nur ist es besser, dies selbst zu tun, als dazu genötigt werden, es zu tun, zum Beispiel vom Wettbewerb, der leider wieder einmal einen Schritt weiter war.

Wenn Sie wirklich eine Innovationskultur schaffen wollen, müssen Sie sich selbst einen Teil Ihrer Zeit für genau die Innovationen reservieren, die Sie schaffen wollen. Wenn Sie es Ihren Mitarbeitern nicht vormachen, wird man Ihnen nicht glauben, dass Innovationen Ihnen wichtig sind. Andersherum wird auch ein Schuh daraus: Wenn Sie glaubhaft versichern und durch regelhaftes Handeln zeigen, dass Innovationen Ihnen wichtig sind und dass Sie der festen Überzeugung sind, dass Ihre Zukunft nicht nur im Vertrieb der bestehenden Leistungen und Produkte, sondern auch in der Vermarktung neuer, innovativer Produkte und Ideen liegt, werden Ihre Mitarbeiter Ihnen das glauben.

Werfen Sie auch einen Blick in Ihre Belohnungssysteme: Werden Innovationen belohnt? Werden die Mitarbeiter, die sich mit Innovationen beschäftigen, belobigt? Werden sie gewürdigt? Was geschieht, wenn eine Innovation floppt? Gibt es ein großes Theater, nach dem Motto „Das hätte nicht passieren dürfen!“, oder wird nach Ursachen und Lernpotenzialen gesucht? Denken Sie daran: Mitarbeiter verhalten sich danach, woran sie gemessen werden.

Nun noch zu dem zweiten Aspekt der Eingangsfragen: Der Unterschied in der Qualität von Innovationen liegt vor allem in einem Punkt, nämlich im Zuhören. Fairerweise muss ich noch das Durchhalten erwähnen, denn zu viele Innovationsprojekte werden vor dem Ende zerredet, aber der Kernpunkt ist das Zuhören. Wenn der Vertrieb den Kunden zuhört und herausfindet, was die Kunden wirklich brauchen und nicht nur das abliefert, was die Kunden derzeit wollen, wenn der Vertrieb es schafft, zu antizipieren, was Kunden brauchen könnten ohne dass sie es schon selbst äußern können, dann ist ein wesentlicher Schritt in die richtige Richtung gemacht. Ein Vertriebsmitarbeiter, der mehr als 30 Prozent Gesprächsanteil im Dialog mit einem Kunden hat, macht seinen Job ohnehin nur mit halber Fahrt. Aber dieses Thema wäre einen separaten Beitrag wert.