Was ist los in den Top-Etagen deutscher Konzerne? Die Vorstände reisen durch die Technologie-Mekkas dieser Welt, gründen Ideen-Labore, ziehen ihre Krawatten aus, geben ihre Einzelbüros auf, lassen Hollywoodschaukeln in ihre Open-Space-Büros hängen, und verzweifeln immer wieder daran, dass selbst kleinste Innovationsversuche in den Weiten ihrer starren Organisation stecken bleiben. Denn sie wissen es doch ganz genau: Geschäftsmodelle, die über Jahrzehnte nahezu unantastbar schienen und hohe Margen abwarfen, werden durch neue, häufig kleine und junge Unternehmen auf den Kopf gestellt. Insbesondere technologische Markteintrittsbarrieren verschwinden nahezu vollständig. Technologie ist frei verfügbar und wartet darauf, für die Disruption des nächsten Marktes genutzt zu werden. Alles nicht neu. Dennoch sehen deutsche Unternehmenslenker weiterhin mit weit aufgerissenen Augen zu, wie täglich neue Startup-Piranhas das eigene Dinosaurier-Unternehmen attackieren. Warum schaffen es die Großen trotzdem nicht, auf all das sinnvoll zu reagieren und sich zu erneuern?

Sie springen (noch) zu kurz

Wenn sie loslaufen, laufen sie singulären Einzeltrends hinterher: von Design-Thinking über Digital Labs bis hin zu diversen Kulturprogrammen wird versucht, den Tanker umzudrehen und gegen eine Heerschar an agilen Unternehmen anzutreten. Dabei scheint es so, als hätten diese Unternehmen einen großen Nachteil – ihre Größe. Denn „Big ist längst nicht mehr nur beautiful“ – in den großen Strukturen sind über Jahrzehnte Agilitätskiller entstanden, die sich nicht so einfach entfernen lassen: Hierarchien, Prozesse, Kontrollsysteme und Scharen an Managern. Von Unternehmertum und Innovationskultur keine Spur, sondern dank diverser Effizienzprogramme eher eine Abwärtsspirale, in der nicht-wertschöpfende Funktionen die Kosten-Daumenschraube an der Kundenfront immer weiter anziehen.

Die vier Fragen die sich jeder Konzern bei der Transformation von Konzernen stellen sollte: 

• Wie gelingt es, aus der alten Dynamik auszubrechen?
• Sind wir als Konzern mit all unseren Altlasten wirklich im Nachteil gegenüber den quirligen Start Ups?
• Lässt sich aus dem Erbe, das wir mit uns herumtragen, nicht sogar ein Vorteil ableiten und dies fernab von ‚exekutionsamputierten‘ Lab-Strukturen?
• Und in wieweit können wir hier die technologischen Möglichkeiten nutzen, um zukünftig Overhead, Ineffizienzen und fehlende Kundenorientierung zu vermeiden?