Zwei von drei Change Management-Projekten scheitern! Wer sich mit erfahrenen Projektleitern unterhält, weiß, dass oft eine große Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit klafft. Häufig tragen auch die MitarbeiterInnen den Veränderungsprozess nicht mit. Dr. Bernhard Rosenberger, Führungsexperte und Buchautor aus Wiesbaden skizziert Ihnen in diesem Beitrag, worauf Sie bei Change Management-Projekten besonders achtgeben sollten.

Eine typische Szene aus dem Alltag eine s Unternehmens: Zwei Bereiche werden zusammengelegt. Die Ziele der Reorganisation sind formuliemt, die Strukturen definiert, die Soll-Prozesse bekannt.  Der Vorstandsvorsitzende hakt die Veränderung damit als erledigt ab. Das einzige, was er noch tut: Er weist den Leiter Unterneh- menskommunikation sowie seinen externen Berater an, ein Change Management-Programm aufzusetzen, um die Änderungen den Mit arbeitern „zu verkaufen“. So weit, so schlecht. Indem sich der Chef aus dem weiteren Prozess zurückzieht, signalisiert er, dass für ihn das Eigentliche der Veränderung, nämlich dass sie von den Mit arbeitern verst anden und gelebt wird, nicht mehr wichtig ist. Der Re st scheint Formsache. Und wieder einmal ist der Keim dafür gelegt, dass ein weiteres Change-Projekt scheitert. Nach einschlägigen Informationen erreichen zwei von drei Projekten letztlich ihre Ziele nicht. Wer sich mit erfahrenen Projektleitern unterhält, weiß, dass oft eine große Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit, zwischen Wunsch- und Real-Situation klafft: hier eine langfristige Planbarkeit, klare Ziele und uneingeschränkt mitziehende Mitarbeiter, dort ein schneller Prioritätenwechsel, unscharfe Vorgaben und Erklärungs- und Verständnisnotstände bei den Mitarbeitern. Veränderungen zu steuern, gleicht einer Abenteuerreise in den Dschungel mit risikoreichem Vorwärtskommen und ungewissem Ausgang.