ERLESEN

Die Ansprüche an Markenführung und Marketing sind seit der Zeit Hans Domizlaffs deutlich gewachsen im B2C wie auch im B2B. Worin die aktuellen Herausforderungen bestehen und wohin die Reise geht, darüber sprach BDU-Präsident Ralf Strehlau mit dem Konsumgüter-Markenexperten und langjährigen Marketingchef von Nestlé Deutschland, Lars Wöbcke.

Ralf Strehlau: Hans Domizlaff hat vor über 70 Jahren seine "22 Grundgesetze der natürlichen Markenbildung" beschrieben. Sind diese Gesetze nicht langsam überholt?
Lars Wöbcke: Die Welt der Konsumenten und das Umfeld, in dem Marketing heute stattfindet, sind viel komplexer geworden. Vor diesem Hintergrund finde ich Domizlaffs Gesetze nach wie vor erstaunlich aktuell. Seine Grundgedanken zur Konsistenz, Kernidee und Qualität der Marke treffen auch heute noch zu.
 

Eine andere Meinung vertrete ich bei seinem Postulat „Eine Firma, eine Marke - Zwei Marken, zwei Firmen“. Ich glaube schon, dass Multimarken-Konstrukte funktionieren. Bei der Vielzahl von Produkten, die wir heute kennen, ist es ökonomisch gar nicht mehr machbar, für jedes Produkt eine eigene Marke aufzubauen. Diese Realität lässt sich mit der reinen Lehre von Domizlaff heute nicht mehr abbilden.

Ralf Strehlau: Sind die Grundprinzipien von Domizlaff nicht genau auf die sogenannten „Powerbrands“ zugeschnitten?
Lars Wöbcke: Ich denke schon. Allerdings sind die Zeiten, wo Markenartikel schon durch ihre überragende Qualität eine Alleinstellung erlangen konnten, vorbei. Die Konsumenten interessieren sich heute nicht nur für die Eigenschaften eines Produkts. Ich glaube, dass Qualität nach wie vor eine Grundvoraussetzung der Markenführung ist. Wenn gute Qualität aber auch von vielen Mitbewerbern angeboten wird, muss man sich differenzieren und klar positionieren. Und das erreicht man nicht durch physische Produktmerkmale, sondern durch ein besseres Verständnis der Zielgruppe, einer emotionalen Aufladung der Marke und einer Positionierung, die etwas mit dem Lifestyle der Zielgruppe zu tun hat.

Ralf Strehlau: Vor 70 Jahren bedeutete doch schon die Fähigkeit, eine gleich bleibende Produktqualität herzustellen, eine Herausforderung?
Lars Wöbcke: Genau, zur Zeit Domizlaffs waren die Konsumenten zufrieden, wenn ein Waschmittel die Wäsche tatsächlich weiß machte. Heute sind die Ansprüche der Verbraucher viel komplexer. Im Nahrungsmittelbereich zum Beispiel ging es erst darum, Lebensmittel haltbar zu machen. Danach kamen immer mehr Anforderungen hinzu, wie besserer Geschmack, Convenience, Gesundheit und heute geht es auch um Nachhaltigkeit.

Ralf Stehlau: Mehr Anforderungen einerseits und höherer ökonomischer Druck andererseits: Was heißt Brand Building und nachhaltige Markenführung unter diesen Voraussetzungen heute?
Lars Wöbcke: Es sollte immer eine Balance zwischen kurz- und langfristigen Zielsetzungen bestehen. Manager, die nur ihre Quartalszahlen vor Augen haben, können der Marke und dem langfristigen Wohl des Unternehmens schaden. Mit nur langfristiger Ausrichtung kann man heute im Markt aber ebensowenig bestehen. Das bekommt man als Unternehmer rein finanziell vielleicht noch hin, aber auch der Handel und die anderen Marktteilnehmer stellen Ansprüche. Da muss ein Unternehmen kurzfristig handlungsfähig sein und Ergebnisse liefern.

Ralf Strehlau: Ist das Marketing dann für die langfristige Planung zuständig und der Vertrieb für die kurzfristige?
Lars Wöbcke: Früher hatten Marketing und Vertrieb sehr unterschiedliche Perspektiven. Heute ist der Vertrieb – in Bezug auf Kanäle und Kundenbeziehungen – ebenso langfristig ausgerichtet, wie das Marketing. Und beim Marketing ist das“ Schlaraffenland“ der langfristigen Planung vorbei. Es muss, z. B. im Bereich Verkaufsförderung ebenfalls kurzfristig Ergebnisse liefern.

Ralf Strehlau: Und was sind aus Ihrer Sicht die größten Fehler in der Markenführung?
Lars Wöbcke: Der größte Fehler ist, nicht klar genug zu wissen, wofür die eigene Marke steht. Da geht es um Werte und um das Nutzen-Versprechen. Und wann beginne ich, das Territorium einer Marke zu verlassen? Das ist eine spannende Frage. Der Hintergrund kann eine operativ getriebene Wahrnehmung von Möglichkeiten sein, die nicht zur Marke passen. Oder einfach nur ein unpassender Kommunikationsstil oder ein unpassendes Kommunikationsmittel.

Ralf Strehlau: Das heißt aber, dass sich Marketing intensiv mit dem Informations- und Entscheidungsverhalten des Kunden auseinandersetzen muss.
Lars Wöbcke: Richtig, es geht um Customer Insights. Dabei müssen Marketing und Vertrieb heute mehrstufig agieren und dafür gibt es inzwischen ausgefeilte Methoden. Es gilt sowohl den Endkonsumenten zu verstehen als auch den Handelspartner. Ein Händler sieht sich längst nicht mehr nur als „Absatzmittler“, der nur eine Logistikleistung zu erfüllen hat, sondern er verfolgt eigene Strategien. Für den Vertrieb heißt das, auch diesen „Kunden“ gut zu verstehen und ihm wiederum zu helfen, seine Kunden zu verstehen.

Ralf Strehlau: Die Rolle der Wertschöpfungskette zu erschließen, ist ein gehobener Anspruch. Ist damit das Markenmanagement Chefsache?
Lars Wöbcke: Die Frage, für was eine Unternehmensmarke steht, ist für mich kernstrategisch. Wenn man Marketing als Ausrichten des Unternehmens an den Bedürfnissen des Marktes versteht, ist das zentral für die Unternehmensstrategie. Markenführung und Marketing im so verstandenen Sinne ist Chefsache. Das kann aber nicht so weit gehen, dass alles wie früher über seinen Schreibtisch geht. Das lässt die Geschwindigkeit, mit der heute kommuniziert und interagiert wird, nicht mehr zu. Wenn die Leitplanken des Spielfeldes definiert sind, lässt man den Mitarbeitern, den Agenturen und Dienstleistern eine kontrollierte Freiheit. Da muss man als Marketingverantwortlicher loslassen und akzeptieren, dass man die komplette Kontrolle nicht mehr hat.

Ralf Strehlau: Das bedeutet, Chefsache ist, den Rahmen für Werte und Kultur abzustecken und das Verständnis für marktorientiertes Handeln in die Organisation zu tragen und weniger das Markenmanagement als solches?
Lars Wöbcke: Genau. Nicht so sehr das handwerkliche, markentechnische, sondern das markenstrategische. Wenn ich nicht klar kommuniziere, was eigentlich die Werte sind, die für alle verbindlich gelten, dann habe ich meine Hausaufgaben nicht gemacht. Das, wofür eine Marke steht und die Wertekultur müssen vorgelebt und in die Organisation getragen werden. Erfolgreiches Markenmanagement setzt ein wirksames Werte- und Kulturmanagement voraus.

Ralf Strehlau: Man könnte also sagen, dass die Ansprüche an den Marketer deutlich gewachsen sind?
Lars Wöbcke: Durch die Vielschichtigkeit der Markenführung sind die Anforderungen an den Marketer vielfältiger geworden. Neben den Fähigkeiten, die Domizlaff beschrieben hat, muss er IT- und digitale Techniken beherrschen. Er muss in Big-Data- Zusammenhängen denken können und ein tiefes Verständnis der Konsumenten aufbringen und entwickeln. Es gibt eine Klaviatur, die mal mehr auf der künstlerisch-kreativen Seite und mal mehr auf der diszipliniert-methodischen Seite spielt. Für mich ist es essenziell, dass ein Marketer diese beiden Bereiche zusammenbringt.

Ralf Strehlau: Marketer müssen also "Bridge-Builder" sein.
Lars Wöbcke: Es geht um disziplinierte Kreativität. Einerseits muss man aufpassen, dass die Methodik die Kreativität nicht so einengt, dass am Ende "Malen nach Zahlen" dabei herauskommt. Es muss einen Freiraum geben, innerhalb dessen neue Dinge geschaffen werden können. Wenn ich andererseits nur kreativ an die Dinge herangehe, dann entsteht kreatives Chaos und ich werde den Anforderungen heute nicht mehr gerecht.

Ralf Strehlau: Aus der Marktsättigung heraus entstand im 20. Jahrhundert der Trend, die Unternehmensmarke als Dachmarke zu nutzen. In der Konsumgüterindustrie haben Konzerne wie Procter und Unilever das anders gemanagt als Nestlé. Wie sehen Sie die Entwicklung der Dachmarke?
Lars Wöbcke: Nestlé hat im Vergleich zu anderen Unternehmen viel früher die Unternehmensmarke in den Vordergrund gestellt. Gleichzeitig lässt Nestlé relativ viele Einzelmarken darunter zu und fokussiert sich vielleicht etwas weniger als andere auf die großen Marken. Eine Gefahr dabei ist, dass die Mehrstufigkeit in der Markenarchitektur überhandnimmt: es gibt dann die Unternehmensmarke, die Produktmarke, Produktlinienuntermarke und die Variantenproduktbezeichnung.

Ralf Strehlau: Mit einer Unternehmensmarke als Dachmarke muss man sicher sensibel umgehen. Wenn eine Sub-Marke die ethischen oder moralischen Grundsätze in irgendeiner Form beschädigt, strahlt das doch auf die Dachmarke und die anderen Marken zurück?
Lars Wöbcke: Absolut. Deswegen müssen Firmen, bei denen die Unternehmensmarke prominent gespielt wird, den eigenen ethischen Standards in jeder Beziehung gerecht werden. In großen Unternehmen mit vielen Mitarbeitern passieren natürlich Fehler. Dann kommt es darauf an, wie man damit umgeht. Es gab Fälle, wo ein Rückruf wegen eines Produktmangels an Ende sogar einen positiven Effekt auf die Marke hatte, weil mit der Krisensituation vorbildlich umgegangen wurde.

Ralf Strehlau: Hier geht es um das Vertrauen der Konsumenten?
Lars Wöbcke: Ja, die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens ist ein Kernthema von Domizlaff und letztlich die Aufgabe eines jeden Marketers. Die Menschen haben ihr Vertrauen in große Unternehmen und die klassischen Vertrauensgeber zeitweise verloren und verlassen sich zunehmend auf sich selbst oder auf andere Institutionen. Die Marke muss sich ihre Rolle als Vertrauensanker zurückerobern. Dafür muss ich aber gerade in einem Mehr-Marken-Unternehmen genau wissen, wofür diese Marke eigentlich steht.

Ralf Strehlau: Beim Stichwort Vertrauen fällt mir das Beispiel Ferrero und Palmöl ein.
Lars Wöbcke: Das ist ein schönes Beispiel dafür, wie schwer die komplexen Anforderungen an ethisch korrektes Verhalten und Nachhaltigkeit zu erfüllen sind. Hier geht es einerseits um eine Pflanze, für die oft Regenwald gerodet wird, andererseits ist der Flächenverbrauch niedriger als beim Anbau anderer Ölpflanzen. Es war ein guter Ansatz von Ferrero, etwas Differenzierung in die Diskussion hineinzubringen. Sicher riskant, weil das Argumentieren mit Parolen und das Schwarz/Weiß-Denken in der öffentlichen Diskussion leider sehr zugenommen haben. Das wird aber der Komplexität der Realität nicht gerecht. In Zeiten, wo es um Vertrauensaufbau geht, bin ich davon überzeugt, dass eine ehrliche und sachliche Kommunikation der langfristig vertrauensbildende Weg ist.

Ralf Strehlau: Wie hat sich denn die Ansprache der Kunden im B2C Markt durch soziale Medien und die Digitalisierung verändert?
Lars Wöbcke: Die sozialen Medien erfordern sicher einen kritischen Umgang, aber sind für Unternehmen auch eine großartige Sache, weil sie eine Quelle von Inspiration, eine Möglichkeit von Interaktion, aber auch Customer-Insight-Generierung sind. Die Menschen geben so viel von sich preis, und wenn man das als Marketer aufmerksam verfolgt, kann man aus der digitalen Welt sehr viel mehr Erkenntnisse ziehen, als wenn man nur seine Zahlen betrachtet.
Gleichzeitig wird von den Firmen erwartet, dass sie transparenter und interaktiver sind und Informationen teilen. Das fordert Unternehmen natürlich heraus, aber ich habe Kommunikationsmöglichkeiten, die es früher nicht gab. Ich kann meine Zielgruppen granularer ansprechen und ihnen maßgeschneiderte Angebote zukommen lassen.

Ralf Strehlau: Welche Unterschiede in der Ansprache sehen Sie im B2B Bereich?
Lars Wöbcke: Das Emotionale spielt im B2B Bereich meines Erachtens eine größere Rolle, als wir alle zugeben. Gerade in Deutschland neigen wir zur Postrationalisierung unserer emotional getroffenen Entscheidungen. Aber wir sind emotional gesteuerte Wesen, auch, wenn wir in einem professionellen Umfeld Entscheidungen treffen. Das heißt, es ist ein ganz entscheidender Faktor, ob die Chemie stimmt, wenn uns jemand etwas verkaufen will.

Ralf Strehlau: Dann spielen auch in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und ihren externen Dienstleistern Werte und Kultur eine Rolle?
Lars Wöbcke: Das Vertrauen hängt im B2B oftmals mehr am persönlichen Austausch als an der Marke. Habe ich bei einem Berater zum Beispiel ein gutes Gefühl, dass er mich wirklich versteht? Habe ich Vertrauen in seine Leistungsfähigkeit, seine Kompetenz, in die ethische Kompatibilität, in das Wertesystem?

Ralf Strehlau: Wenn ich von der Marke in der Beratung spreche, ist Spezialisierung dann ein wichtiger Erfolgsfaktor?
Lars Wöbcke: Wenn heute ein Dienstleister im Marketingbereich – gleich ob Berater oder Agentur – vorgibt, alles können, ist das unglaubwürdig, so komplex wie die Dinge heute geworden sind. Also, ja, man sollte sich spezialisieren und den Mut haben, mal zu sagen „Das ist nicht mehr meine Expertise“. Als Auftraggeber hat man es immer mit einer Anzahl von Spezialisten zu tun und es ist völlig normal, dass mehrere Dienstleister zusammenarbeiten. Es ist darum eine Kernherausforderung, kreativ und effektiv mit anderen Firmen zusammenzuarbeiten, die alle ihre eigene Beratungslogik und Arbeitsweise haben.

Ralf Strehlau: Wie sehen Sie die Rolle eines Berufsverbandes wie des BDU als Marke? Was wäre Ihre Empfehlung als Marketingmanager?
Lars Wöbcke: Bei einem Verband sehe ich grundsätzlich drei Richtungen, in die er agieren kann. Das eine ist die Servicefunktion für die Mitgliedsunternehmen, z. B. Weiterbildung. Das zweite ist die Repräsentation nach außen, also eine Interessenvertretung des Berufsstandes. Und das dritte ist für mich gerade in einem unübersichtlichen Markt, wie dem Beratungsmarkt eine Qualitätssiegelfunktion. Wenn ich als Kunde eine Unternehmensberatung suche und sehe dann auf der Website oder einer Unterlage „Mitglied im BDU“, hat das eine vertrauensfördernde Wirkung. Dieses „Siegel“ könnte man vielleicht noch stärker in Richtung des Sekundärmarktes der Auftraggeber ausbauen.

Ralf Strehlau: Vielen Dank für das Interview, Herr Wöbcke!

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