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Berater überzeugen durch ihren Blick von außen, ihre Übersicht über Entwicklung und Spektrum von Problemtypologien und Lösungsstrategien sowie ihre Nähe zu aktuellen Herausforderungen und Themen des Managements. Um nichts von diesem Genie einzubüßen ist die Thematisierung von Misserfolgen oft noch Tabu

Einer der ausschlaggebenden Gründe, warum sich Unternehmen Berater leisten, ist der Wissens- und Erfahrungsvorsprung, den Berater aufgrund ihrer Vielzahl von Kunden und Projekten stetig weiter ausbauen können. Tatsächlich überzeugen Berater durch ihren Blick von außen, ihre Übersicht über Entwicklung und Spektrum von Problemtypologien und Lösungsstrategien sowie ihre Nähe zu aktuellen Herausforderungen und Themen des Managements. Um eben nichts von diesem Genie einzubüßen, ist die Thematisierung von Misserfolgen in der Beratung oft noch Tabu.

Christoph Seckler von der ESCP Europe in Berlin und seine Kollegen im Harvard Business Manager (Heft 12/2019) berichten, dass gutes Fehlermanagement – also der offene Umgang mit Fehlern und systematisches Ableiten von Erkenntnissen für die Zukunft – ein wichtiger Erfolgsfaktor von Beraterteams ist. Persönliche Eigenschaften von Beratern, wie zum Beispiel Selbstwirksamkeit, beeinflussen die Fehlermanagementkompetenz zusätzlich positiv.

Ungeachtet der positiven Lern- und Leistungsimplikationen von Fehlern lohnt sich die Frage, wie und warum Fehler überhaupt erst entstehen. Ein Ansatz zur Bestimmung von Fehlerquellen stellt die Betrachtung kognitiver Verzerrungen dar – also meist unbewusster Denkmuster, die unsere Entscheidungsfindung entgegen der Norm oder Vernunft beeinflussen.

Prominente Beispiele kognitiver Verzerrungen sind – auch und vor allen im Beratungsumfeld:

• Der Bestätigungsfehler: Ein Berater sucht gezielt nur nach solchen Informationen, die seine Hypothesen bestätigen;
  
  
• Der Halo-Effekt: Ein Berater schließt von den bekannten Eigenschaften seines Kunden (und dessen Organisation) auf andere, unbekannte Eigenschaften;
  
  
• Oder die illusorische Korrelation: Ein Berater stellt fälschlicherweise zwei Ereignisse in einen direkten Zusammenhang.

Berater sollte das Janusgesicht der Intuition kennen

Im Kontext von Problemlösung und Entscheidungsverhalten ist das Konzept der Intuition auf der Schwelle vom Potenzial- zum Risikofaktor positioniert. Dorsch, das Lexikon der Psychologie, fasst unter Intuition ein unbewusstes, nicht mehr logisches Erfahrungsdenken zusammen – also etwas, dass wir im Alltag gern als „bauchgesteuert“ bezeichnen. Insgesamt können intuitive bis impulsive Wahrnehmungs- und Entscheidungsstile oft auf implizit eingebundene Erfahrungen und vergangene Erfolgserlebnisse zurückgeführt werden. Darüber hinaus können auch Führungs- und Gestaltungswillen sowie Handlungsorientierung und Pragmatismus diese Form unbewusster bis (im besten Sinne) unvernünftiger Wissensakquise und -anwendung treiben.

Tatsächlich kann Intuition zunächst als eine Fähigkeit gefasst werden, die Problemlösung und Entscheidungsfindung beschleunigt und kreative Entwicklungen befördert. Daraus resultierende Konzepte können ebenso valide sein wie wohlüberlegte Alternativen – denken wir an den Personalberater, der beim ersten Ansehen eines Kandidaten ein gutes oder schlechtes Bauchgefühl bekommt und davon – bewusst oder unbewusst – Besetzungsentscheidungen teilweise abhängig macht. Das Problem dabei: Intuition ist weder plausibilisierbar noch vermittelbar. Interessanterweise lohnt genau bei diesem Beispiel der Vergleich mit der Anwendung Künstlicher Intelligenz in diagnostischen Verfahren: Zwar mag die Empfehlung der Technologie für oder gegen einen Kandidaten aufgrund von Datenmustern reliabel und valide sein; aber da die Komplexität des Algorithmus ab einer gewissen Stufe nur noch schwer zu reduzieren ist, stößt Künstliche Intelligenz in der Diagnostik auf Akzeptanzprobleme. Der Kandidat will verstehen, warum er angenommen und vor allem abgelehnt wird.

In dieser Logik müssen auch wir Unternehmensberater, wenn wir vollends transparent und glaubwürdig erscheinen wollen, unsere Entscheidungen verargumentieren. In der Praxis sind wir typischerweise mit distinkten Kategorien von Entscheidungssituationen konfrontiert:

• Personalentscheidungen stehen an, wenn zum Beispiel im Rahmen von Reorganisationen Führungs- und Schlüsselpositionen neu besetzt werden müssen, und einer umfassenden Recherche und Diagnostik bedürfen.
  
  
• Jeder Konzeption geht in der Regel eine rigorose Analyse voraus, die evidenzbasierte Schlussfolgerungen erlaubt. Diese Analyse inkludiert meistens die Einschätzung wesentlicher Stakeholder eines Projekts.
  
  
• Strategie- und Strukturoptionen ergeben sich aus im Vorfeld gesammelten Logiken, Modellen und Best Practices.
  
  
• Und die Auswahl und Priorisierung von IT- und System-Lösungen sollte nicht ohne Uses Case und Erkenntnisse vergleichbarer Szenarien erfolgen.

Sechs Tipps für Ihre Gegenstrategie

Selbstverständlich kann Intuition hier als ergänzende Beraterqualität dienen und das individuelle Problemlösungs- und Entscheidungsverhalten zusätzlich leiten. Damit das Bauchgefühl aber nicht vom Potenzialfaktor zum Projektrisiko entgleist, sollten folgende Gegenstrategien oder Puffermechanismen entwickelt werden:

• Jeder Handlungsempfehlung sollte eine strukturierte Bedarfsanalyse mit Sammlung und Konsolidierung relevanter Informationen vorausgehen.
  
  
• Die Einstellung von selbst senioren Beratern sollte an einen etablierten Bewerbungsprozess gekoppelt sein, um das Analysevermögen im Vorfeld einer Zusammenarbeit erfassen zu können.
  
  
• Auch im laufenden Geschäft sollte das Einholen von Feedback seitens Kollegen und Vorgesetzten verstetigt werden, um immer wieder neue Perspektiven auf die eigene Projektarbeit zu eröffnen.
  
  
• Divers komponierte Beraterteams oder Co-Creation-Strukturen aus Beratern und Kunden reduzieren ebenfalls einseitige bis verzerrte Wahrnehmungen im Projekt.
  
  
• Auch ein breites Instrumentarium an Moderationsmethoden kann alternative Herangehensweisen an eigentlich bekannte Herausforderungen bieten – so wie generell eine Aufstellung unterschiedlicher Lösungsalternativen mit einer Bewertung des jeweiligen Nutzens Entscheidungen objektivierbar macht.
  
  
• Schließlich schafft immer der Blick durch die nüchterne Datenbrille Klarheit.

In der Tat können Berater ihren Projekterfolg durch die Kombination von kognitiv effizienter Intuition und abstrakten Gedankengängen positiv beeinflussen. Einseitig bauchgesteuerte Entscheidungen entziehen sich jeder kritischen Hinterfragung; bloßes Theoretisieren entbehrt oft pragmatischer Lösungen. Um die negativen Effekte unbewusster und ungewollter kognitiver Verzerrungen zu vermeiden, sollten Berater die janusgesichtige Dimension ihrer Intuition nicht verkennen – und ihr gutes Bauchgefühl um bewährte Modelle, Methoden und Instrumente ergänzen.

Walter Jochmann, Managing Director und Partner Kienbaum Consultants International
Frank Stein, Consultant, Kienbaum Consultants International

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